Yearly Archives: 2012

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What I want to know from my failure data is “where” to focus limited resources to make the largest impact now.

It is that simple. And as a rule KISS (Keep it simple stupid) applies.

For me – “if” I am collecting failure data , I want to use it to prevent failures in the most useful way. ISO 55000 will be released next year and that standard for asset management includes requirements for robust FRACAS (Failure Reporting and Corrective Action System). Read More →

KIT UP

Kit up is a simple concept, and is one whereby you preassemble work packages and prepare them for execution off line to the repair, so that when the craftsman engages the work activity, they have every thing they will need in their kit.

Measurement of the kit up rate is an excellent metric, because in order to produce a kit up, the reliability of the planning, scheduling and warehouse methods must be high. It is thus a good thing!

To demonstrate why the reliability of the subordinate processes must be high, we need to examine the serial nature of the process of producing a kit. Read More →

RCM and LEAN Do they mix or are they like Oil and Water?

RCM studies are a pain – usually because they take so much effort and so many steps that it is common they often never finish. When a cool tool comes along to make that process easier – well even “easy?”, that is worth blogging about. Read More →

A good friend once told me “If you don’t know where you are going, any road will take you there.”

As we start a journey to talk about the reliability business, first we must talk about “direction” and recount some thoughts I wrote into a recent book on Business Performance Management  (The Maximo Managers Guide to Business Performance Management). Read More →

Por Jack Jager

Quantas vezes você já olhou para ações corretivas e pensou que eles teriam pouco ou nenhum impacto na prevenção da repetição do problema? Não foi só uma vez … e continua a acontecer.

A Pergunta é Porque?

No entanto, a resposta não é simple neim direta. Acaso acreditamos que a(s) pessoa(s) criando esses ações corretivas não estejam tentando fazer o seu melhor esforço? Não, eu não penso assim. Eu acredito firmemente que quase todas as pessoas estão tentando fazer o melhor posivel. Então onde isso nos deixa?

Eu acho que estamos presos em um sistema reativo, onde as correções rápidas são o objetivo, a maneira de lidar com incidentes na base do dia a dia. Se você tivesse um incidente de parada e você fosse trazer a energia de volta rapidamente após uma interrupção, ou a máquina está de volta em operação após um curto espaço de tempo, então a reação do grupo de gerenciamento e de todos os seus pares é normalmente, “Bem feito! Grande trabalho!” Um tapinha nas costas para aqueles que têm realizado o trabalho bem. Em outras palavras, dar o respeito e elogios para aqueles que podem corrigi-lo rapidamente. Por outro lado muitas vezes há pouca recompensa ou reconhecimento para horas de trabalho diligente na busca de ações que vai resolver o problema de uma vez por todas. Reforçamos as correções rápidas.

Agora, não me interpretar mal aqui, porque a capacidade de fazer a correção rápida é e sempre será uma valiosa habilidade, mais o verdadeiro desafio é compreender se temos evitado a recorrência do problema?

O que acontece após a correção inicial é posta em prática? Onde você vai a partir daí? No modelo totalmente reativo, o modelo de combate a incêndios, onde a manutenção de quebra muitas vezes tem precedência sobre a manutenção planejada (que, em seguida, prepará-lo para a próxima rodada de falhas), há sempre um fogo que precisa de cuidados, por isso, normalmente tendem a saltar para o fogo, para o próximo problema na lista. “Eu tenho lidado com aquele, o que está próximo?”

O Jogo da Culpa pointing-finger-300x199

A partir de minhas conversas com as pessoas que freqüentam os cursos que apresento em Apollo Análise Causa Raiz, outra coisa torna-se flagrantemente clara. Nós ainda parecemos estar, em muitos níveis diferentes, jogando o “jogo da culpa”. A questão do “quem” ainda parece ser de suma importância para alguns, talvez muitas pessoas. A pergunta que eu iria colocar a frente para essas pessoas é “Vai saber quem fez isso, impedir que isso aconteça novamente?” Agora a minha maneira de pensar, de longe, a resposta mais comum a esta pergunta será “Não” (embora haja excepções) . Então, por que sentimos que temos de nos concentrar sobre o “quem”? Se o objetivo de fazer Análise Causa Raiz é para evitar a recorrência do problema que o desafio reside não tanto no quem estava envolvido, mas sim enfatizar, ou concentrar-se, no que você pode fazer para impedir que isso aconteça novamente. Este enfoque vai levar a recolha de informação mais factual que é a essência do entendimento do problema em primeiro lugar.

O lado “quem” da questão é muito fácil de determinar, mas se é isso que nos concentramos em seguida, ele é susceptível de limitar o questionamento profundo, e leva rapida e facilmente pelo caminho da culpa. Sanções são dadas ou empregos perdidos, tudo com base no conhecimento de “quem” estava em falta. Mais aonde isso nos leva? Não será que isso vai nos levar a uma falta de relatar erros ou falhas, pois haverá consequências indesejáveis por causa dos relatórios? Não ira isso a elevar o risco como consequência de desenvolver agora uma cultura de ocultar ou encobrir erros? Quando você faz perguntas, quais são as respostas susceptíveis de obter? A verdade?

Outra coisa a considerar é se as pessoas tein intenção de causar danos, criar falhas, ferir-se ou ferir os outros? Novamente a resposta esmagadora ainda é “NÃO”. Que as pessoas estão freqüentemente envolvidos em muitos incidentes, e cometem erros, é aparentemente a parte constante da equação. Mais essa é a natureza da fera. As pessoas são falíveis, eles cometem erros e não importa o quanto tentemos para controlar este aspecto, o lado “erro humano” das causas, é sempre condenado ao fracasso. Se confiarmos em tentar controlar as pessoas, então as nossas soluções não terão certeza em seu resultado. Indo por este caminho não é simplesmente confiável.

Hierarchia de Controle

Isto é ecoado no conceito de “Hierarquia de Controle” onde as ações corretivas são colocados dentro da Hierarquia, como sendo ou uma forma de Eliminação, Substituição, Engenharia, Administração ou controles de EPI´s.

Os três primeiros são percebidos como controles muito fortes, ou controles rígidos, com resultados quase garantizados, consistentes e confiáveis. Eles são, porém mais demorados e geralmente envolvem gastar dinheiro para conseguir o resultado desejado.

Controles administrativos ou o uso de EPI como uma forma de controle são percebidos como controles macios. Eles são relativamente fáceis de implementar e não custam muito e ainda se você fosse fazer a pergunta “será que vão prevenir a recorrência”, quase universalmente a resposta será “NÃO”!

No entanto, podem satisfazer a necessidade de informar. Eu “marquei na caixa” e tein criado uma percepção de ter feito algo sobre o incidente.

Para levar isso um passo adiante essas “opções macias”, agora são assinadas pela gerência que estão plenamente cientes da “Hierarquia de Controle”. Se continuar a tomar as opções macias, porém, não á nenhuma surpresa que ainda estamos “combatendo incêndios”. Se nós não mudamos ou controlamos fundamentalmente as causas que criam o problema, então o problema ainda tem uma capacidade de acontecer de novo, independentemente do “quem”, a pessoa envolvida. Ésta pode ser qualquer um.

Criando outro Procedimento

Quantas vezes você já ouviu ou viu, como uma resposta a um problema é de “criar outro procedimento?” Será que você tem certeza de que isso vai impedir a recorrência do problema? Pode-se dizer que você tentou de controlar o problema. Você certamente pode mostrar que você tem feito alguma coisa. Será que, contudo, isso vai ser defensível em um tribunal de direito se alguém fosse posteriormente a se ferir? Se você espera que alguém se lembrar de cada procedimento único, de cada tarefa, das muitas tarefas que precisam ser executadas em todos os dias, isso é viável? E todos nós sabemos que é um controle macio! Um controle administrativo. Mesma coisa acontece com os tribunais.

O Argumento sobre Sanções …

Quem aprende mais com os erros que são feitos? Não é a pessoa ou as pessoas envolvidas? Este foi colocado em perspectiva para mim por outro instrutor Apollo em uma conferência em Indianapolis. Ele me disse: “se alguém comete um erro, por exemplo, eo custo desse erro pode ser dizer USD 500.000, e você está tão irritado com isso que você, em seguida, demite a pessoa que cometeu o erro (bastante possível, até provável) … isso é como enviar alguém em um curso de formação de USD 500.000 e, em seguida, demitir-lo no dia seguinte”.

The beginning of a new tradition began for ARMS Reliability on the Gold Coast this week with the coming together of our engineering team from throughout the world

This event ticked all the boxes:

  • Technical excellence
  • Active participation
  • Great fun
  • Impressive group Read More →

ARMS Reliability is pleased to announce the ARMS Reliability Calculator. This simple yet effective tool is designed to quickly and easily convert

  • Conversion of weeks, months and years to hours
  • Conversion of hours to weeks months and years
  • Calculation of Failure Rate
  • Calculation of Availability and fractional downtime
  • A common hours conversion table

The Calculator runs on Windows only from XPSP3 and up and can be downloaded by visiting http://www.armsreliabilitysoftware.com/downloads/free-reliability-calculator/

The Reliability Centred Maintenance (RCM) process has been documented widely since its birth in the aviation industry. There are numerous case studies that have identified the great benefits of RCM; improving equipment performance and reliability while lowering maintenance costs and minimising production downtime.

Significant challenges needed to be overcome, to achieve an effective RCM process, are as follows;

  • Personnel are reluctant to take part due the significant time impact of the process.
  • A complex RCM may take weeks to complete;
    • the FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis),
    • define mitigating actions,
    • develop the preventative maintenance plans and,
    • schedule the maintenance in the CMMS.

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Spending time on the problem definition means the RealityChart is concise and the time to develop it is less of a drain. Take this instance:

A forward thinking maintenance manager dedicated two hours, every two weeks, to run RCA workshops. The whole engineering team, him included, were “encouraged” to participate. The goal?  To understand and resolve the small, niggling, day to day issues.

It was a “show and tell” affair, where the technicians would bring failed items, and the group would try to implement solutions. They set about it with little structure and a “problem-solution” mentality. I suggested introducing some structure and so we ran the Apollo Root Cause process, building the chart on the workshop wall, get to a point of ignorance and then use the following fortnight to gather the evidence, to revisit it next time. Read More →