Yearly Archives: 2013

You are browsing the site archives by year.

By Jack Jager

Defect Elimination articleWhat is “defect elimination” and a “Defect Elimination program”?

“Defect elimination” analyses the defect, and then implements corrective actions to prevent future similar defects.

A “Defect Elimination program” is a structured process companies adopt to become more consistent and reliable in eliminating defects. It forms part of a broader Quality Improvement program.  It’s a systematic approach to apply defect elimination consistently across the operations of a company, for any opportunities that present themselves as worthy of the effort. Read More →

Philip Sage – CMRP
Principal Reliability Engineer

If your production processes aren’t firing on all cylinders – and costing your business much more than they should – here is a very fast, very focused solution: the Vulnerability Assessment and Analysis (VAA).

Let’s look at a hypothetical situation. You are the new Director of Reliability for a global company, and you’ve inherited a floating oil production rig in the North Sea. When you start working with the platform team, it quickly becomes obvious that a number of issues are hampering the rig’s performance. Some of these issues are known to the team, others aren’t. Read More →

ApplyingRCATeachings_Banner_600x286_SP

Una parte fundamental de la metodología del Análisis de Causa Raíz Apollo™, es generar una realidad común. Es importante el lenguaje y las definiciones usadas sean consistentes entre todas las partes involucradas. Cuando la metodología Apollo™ es aplicada correctamente, todo aquel que participa realmente aprecia y comprende el valor del problema, las soluciones aplicadas y como estas afectaran el problema.

Establecer una realidad universal puede ser una tarea más difícil de lo que se puede imaginar. Nadie comparte la misma experiencia que otra persona o interpreta información de la misma manera. Un buen solucionador de problemas sabe tomar en cuenta estas perspectivas diferentes a medida que forja un camino a la solución.

Así como cada individuo usa su perspectiva para conducir un ACR específico, cada compañía aplica su cultura organizacional al implementar un proceso de ACR. Establecer estándares de compañía mediante la definición de un campeón ACR que tenga expectativas claras y procesos de implementación definidos, mantendrá su organización en el camino del éxito de ACR.

Otra manera de mantenerse en su mejor forma es aprender de las experiencias de pares en la industria. A continuación veremos una conversación entre Tom un líder de Ingeniería y campeón de ACR y Jack, un instructor experto de Análisis de Causa Raíz Apollo.

Tom (Líder del Equipo de Ingeniería):

He observado que en algunas ocasiones los ingenieros y técnicos no tienen un claro entendimiento del significado de “causa raíz”. Ellos lo tienden a  ver como un elemento de diseño pobre o falla, como una tuerca floja o  una única causa del problema o falla. En un caso reciente se sorprendieron al ver que identifique diez causas raíz. Estaban confundidos y no lograban aceptar que el problema tenía más de una causa raíz. Ellos decían, “pero cual de todas es la real y única causa raíz?” .

Jack (Instructor de ACR):

Tiene razón. Muchas personas tienen la idea preconcebida que solo puede existir una causa raíz. Son motivados por esta percepción hasta el final. Es un concepto realmente limitante. Esto puede crear un pensamiento restringido, generando un enfoque sesgado a su problema  en vez de una búsqueda abierta de conocimiento e información que los lleve a una solución completa. Algunos análisis de tipo anecdótico sugieren que esta actitud se enseña y luego es difícil de sacudir y de cambiar los paradigmas. Como define usted la causa raíz?

Tom:

Yo defino causa raíz como una oportunidad de mejora. Una causa raíz no puede existir por sí sola, tiene que concurrir con al menos una condición. Normalmente no puedo parecer un sabelotodo y perder el interés de los involucrados, así que requiero de una respuesta ágil, simple y que no me haga quedar como un ratón de biblioteca. Así es donde trabajo, no hay un entrenamiento formal en ACR en nuestra división. Todos compartimos tareas en las investigaciones, de las cuales la mayoría son investigaciones de falles en ingeniería que hago de mi propia voluntad y comparto con el equipo. En su experiencia, cuales son los mayores obstáculos que enfrenta la gente al aplicar un proceso de ACR? Quiero mejorar y evitar estos errores.

Jack:

Está haciendo un gran trabajo, sea perseverante. Cambiar la perspectivas de la gente toma tiempo, especialmente si es usted el que dirige la marcha. Un factor importante para lograr el éxito es preguntar suficientes preguntas y seguir un proceso que exija que estas preguntas se hagan. Algunas personas toman atajos para acelerar el proceso (pensar menos, hacerlo más rápido, debe ser mejor) y pueden argumentar que tienen soluciones al problema, pero para problemas complejos esta aproximación simplemente no se acerca a un resultado satisfactorio. La falta de conocimiento y entrenamiento resulta en problemas que no se van. Sin un fundamento sólido en ACR ni un proceso definido es difícil que una compañía descubra que algo se hizo de manera equivoca. Por esta razón el producto final de un ACR mediocre resulta aceptado. Si la gerencia no acepta el cambio, volver a hábitos viejos es más fácil. La clave para evitar esta gran falla es vencer la resistencia al cambio. Involucrar a su equipo en el proceso de ACR y compartir sus casos de éxito con la gerencia es una gran manera de obtener apoyo.

Tom:

Tome la costumbre de hacer un ACR inicial borrador en vivo en frente de mi equipo. Creo un bosquejo del ACR en un libro que he dedicado para este uso y sigo el camino de causas y efectos como lo haría con el software. Creo que esta aproximación es más fácil de seguir para mi grupo y logro obtener su opinión de manera rápida. Por lo general somos capaces de identificar media docena de posibles causas en pocos minutos. Después de esto usamos el software para expandir el diagrama. De ahí formalizo y guardo en el software que revisa todo mi trabajo.

Espero verlo en Sídney de nuevo Jack. Sus técnicas de enseñanza realmente funcionan y me gusta su estilo. Creo que en 20 años de entrenamiento sus lecciones son las que más uso y recuerdo.


Nuestro Curso de Facilitadores Análisis Causas Raíz es ideal para cualquier persona cuyo trabajo consiste en la resolución de problemas. Eche un vistazo a nuestro calendario de Cursos Públicos para encontrar uno en su área.

ARMS Reliability are currently engaged to provide the Asset Management guidance for a Maximo upgrade with a major water utility in Melbourne, Australia. There are many elements to the process that is worth considering if your own organisation is undergoing the same type of project.

The first step was to create the KPI’s and calculations that the maintenance department will be measured against. This is important to ensure that these goals align with the overall organisations objectives. It also dictates the minimum fields that need to be designed into the new CMMS system if they are not available with the out of box solution. Read More →

By Antonie Jacobs, Senior Reliability Engineer, ARMS Reliability

A Practical guide to getting a “ready for implementation” Maintenance Strategy in Capital Equipment Projects.

Same old story • • •

Maintenance strategyThis is my third plant expansion in 10 years. Next week we start with staged commissioning, but there is so much still to do. My Maintenance Planner and Team Leaders are breaking down my door, asking for resources to develop their maintenance strategies and populating our CMMS. We have not even yet finished the previous expansions’ plans! The design company is demobilizing, and the engineers will be occupied for months with process optimisation. And I don’t have approval for my Reliability team yet! It will take years to get the strategies done now that we’ve reached the end of our capital resources!” Read More →

De acuerdo a una definición que aplica a la industria de seguranzas, un accidente es un evento que no es deliberadamente causado y que no es inevitable[1]. Una típica póliza tiene un número significativo de exclusiones que son las circunstancias “evitables”.

Lógicamente, cualquier situación que es razonablemente evitable, y que lo más seguro es que tenga consecuencias dañinas, debería ser identificado. image1

Los que somos los líderes de seguridad en nuestra organización tenemos mucha obligación sobre nuestros hombros. Esa presión nos da un incentivo constante para mejorar, porque nunca podemos hacer nuestra labor demasiado bien. Este artículo destaca algunas de las preguntas que ultimadamente nos escalan a una pregunta mayor: ¿Cómo podemos ser mejores?

Por ejemplo:

1. ¿Cuántas lesiones han sido registradas en su sitio(s) in el último año? 

El adagio usualmente citado “no puedes gestionar lo que no puedes medir” es pertinente aquí.

La data es requisito; sabiendo cuantas lesiones han sido registradas en todas sus ubicaciones para su empresa no solamente le permitirá comparar entre sitios y hacer un análisis de causas comunes y diferentes, pero además puede ser usada para motivar mejoras mayores en el sitio (o sitios) de menor desempeño.

2. ¿El numero incluye cuasi accidentes? ¿O no son reportados?

La expresión “cuasi accidentes” indica claramente un que el potencial accidente estuvo cercano, pero muy frecuentemente ocasiona una sensación de alivio en vez de análisis. Esto porque las personas ven el lado positivo y piensan que la evasión del accidente fue buena suerte. Sobreponer este conformismo es un desafío. El problema para la organización es que muy a menudo estos eventos no son reportados o son reportados muy después del evento como para permitir una re-capitulación del evento con precisión. Esto compromete la habilidad para derivar algunas “lecciones aprendidas” que pudieran generar mejoras apropiadas.

3. ¿Sabrías si no fueran capturados todos los cuasi accidentes? 

El simple hecho es de que “no sabes la que no sabes”; esta situación requiere un proceso de reconocimiento, si no es que de premio, para que los participantes del incidente no tengan miedo de medidas de castigo siendo aplicadas cuando reportan las circunstancias de cuasi accidentes.  Esto lleva a la necesidad de que una filosofía de “no culpar” sea comunicada claramente. Si los empleados sienten que van a sufrir de consecuencias negativas, aborrecerán ser voluntarios de comunicar información de los cuasi accidentes.

 4. ¿Su record está mejorando?

Al no ser que la data sea colectada con rapidez, capturada y analizada con precisión, ver tendencias no será posible y las mejoras no serán aparentes. El objetivo es tener una mejora que se pueda demostrar y con evidencia del record estadístico. La precisión de la data no dependerá solamente de la creación de la cultura de “no culpar” pero también como una refinación de la metodología y las herramientas usadas en la investigación de incidentes.

5. ¿Has hecho metas para la mejora? image3

Estableciendo objetivos y metas nuevas periódicamente es la única vía para asegurar la mejora sea continua. Aun y un sitio con un record impecable necesita estar vigilando los cambios que se estén suscitando. El cambio es la única constante y, lamentablemente, es también una oportunidad para que los riesgos se creen. Los nuevos objetivos deberán ser reflejados en los principales indicadores de desempeño (KPI, por sus siglas en Ingles) y aplicados a los respectivos roles de seguridad en su empresa.

6. ¿Existen riesgos no identificados que puedan dañar al personal? 

Solo la inspección sistemática y la auditoria de procesos revelaran riesgos previamente no reconocidos. La certeza de que se han minimizado los riesgos crecerá proporcionalmente mientras que los empleados quienes se enfrentan a los riesgos, demuestren su participación en el programa de seguridad.  Ellos tienen el control de las causas probables de un daño potencial. Pero el que el personal acepte o no su responsabilidad en el programa de seguridad, será también responsabilidad del oficial que esté a cargo de implementar el proceso de identificación de riesgos específicos.  Esto requerirá la participación cercana con los operadores de planta o equipos, técnicos, o cualquier persona que esté expuesta dentro de su ambiente laboral. Sí, eso significa que todos.

También hay riesgos del tipo interpersonal que pueden nunca ser aparentes para el observador; el bullying y el estrés son, más comúnmente,  causas de más reclamos de compensación y que solo pueden ser detectados creando una relación de confianza con el personal y desarrollando protocolos de confidencialidad.

 7. ¿Qué tan efectivo es su aprendizaje en cada “accidente”? image2

El habla de “lección aprendida” es común pero no aplicada consistentemente. Estas son palabras que expresan una intención para hacer mejoras en la organización pero muy a menudo están enfocadas en los actores del evento, en vez de los sistemas y procesos que son centrales al negocio.

“Error humano” es la expresión categórica mas comúnmente escuchada cuando la culpa es implícita y representa una multitud de errores que un humano comete. Descubriendo ese preciso error en este evento único y la razón (o razones) para él, puede agregar valor y llevar a implementar medidas preventivas – pero no por si solas, no como la conocida causa “raíz”.

El perfecto conocimiento, el perfecto entendimiento, y la perfecta operación por parte de todos los humanos en la empresa es una fantasía. Los humanos tienen fallas y los accidentes pasaran si la situación así lo permite.

8. ¿Cuáles causes son “evitables”? 

Las causas “evitables” son simplemente los componentes conocidos, diseñados o planeados de la situación – el hardware, el equipo, el sistema, y los procesos que son usados en producción de bienes o servicios en duda. Todas estas son posibles consecuencias, que, con la interacción humana, pueden crear riesgos con consecuencias potenciales de seguridad negativas. Estas son las oportunidades para establecer controles o instalar barreras para prevenir daños.

El programa de seguridad necesita identificar mejoras del sistema o equipo, que al menos podrían minimizar la probabilidad de que se repita el evento dado el fallo mediante el factor humano. ¿Cuáles son los posibles modos de falla o las malas operaciones que pueden ocurrir?

9. ¿Puedes demostrar que has analizado metódicamente cada evento para prevenir que éste recurra?

Un análisis causal metódico no es posible sin la creación de un mapa de causas. Esto es logrado mediante un proceso que involucre al personal pertinente y los expertos en la materia, que identifiquen y ordenen las causas probadas de manera lógica. Necesita ser tanto comprehensivo como comprensible para ganar la confianza de los que tomas las decisiones, quienes están buscando recomendación que efectivamente modifique, substituya, o elimine las causas.

Hay autoridades regulatorias que tienen expectativas en este campo y que querrán ver la aplicación rigurosa de un método que este probado, y que sea efectivo, independientemente del tipo de industria o problema.

[1] http://www.businessdictionary.com/definition/accident.html#ixzz3QpGESuXU

ARMS Reliability está aquí para ayudarle a responder sus preguntas. Nuestro libro electrónico gratuito “11 Problemas Con Su Programa de RCA y Cómo  Solucionarlos” es un primer paso para definir: ¿Cómo podemos mejorar?

 

By Jack Jager and Michael Drew

RealityCharting® software is powerful root cause analysis software used to assist facilitators and compliment the Apollo Root Cause AnalysisTM methodology. RealityCharting® is user-friendly and helps people better understand their problems and identify effective solutions that prevent recurrence. It is a tool to help you record and communicate your understanding of the problem. It is also effective in its ability to display your understanding of the problem to others.

Most people respond well to visual stimuli and your ability to present the information in this way is a great opportunity to get buy-in into your problem. It allows people to “see” the understanding of the problem. Read More →

By Les Gibson – Senior Reliability Engineer

Maintenance should not be seen as a necessary evil but rather as an investment in reliability with a clear payback to the business.

If you’ve heard the phrase “the hidden cost of failures” then you’re probably aware that it can be a real challenge to get agreement across the organisation as to what the hidden cost actually equates to. Read More →

exec summaryYou’ve investigated an incident, and now it’s time to write up your report. This report should document what you’ve found, and the corrective actions needed to prevent recurrence or mitigate the problem to an acceptable level.

At the heart of a good report is a strong, clear executive summary. Read More →

Si sus actividades de mantenimiento tienen una gran proporción de actividades reactivas, entonces sus costos de mantenimiento de activos son más grandes de lo que deben. Esto se debe a que los costos de realizar mantenimiento  no planificado son típicamente tres veces  más altos que la de la misma tarea planeada.  Además, si su sistema es reactivo, es una clara indicación que no se están gestionando las fallas. Sus costos más altos pueden ser falla catastrófica, falla de sistema o defecto de equipos. ?????????????????????????????????????????????????????????

Estos colapsos mayores o eventos únicos pueden costa millones en reparaciones reactivas, pérdidas de producción y/o impactos severos en medioambiente y seguridad. Si requiere bajar los costos de mantenimiento esta es un área donde puede obtener un impacto significativo en el Ingresos y Pérdidas.

Mantenimiento proactivo – que sea enfocada en prevenir estos escenarios –es un estrategia mucho más costo-efectiva.

Primero, que es mantenimiento reactivo? De manera simple, es cualquier actividad de mantenimiento o reparación a una parte de un equipo luego de un evento de falla. Si una caja de velocidades se desgasta hasta que se bloquea y su equipo de mantenimiento corre a repararla, se está realizando mantenimiento reactivo.

Mientras los costos de este tipo de mantenimiento pueden parecer bajos – un día de trabajo y la compra de repuestos para la máquina – el flujo de costos asociados a tiempo de parada y por ende pérdidas de producción pueden ser muchos mayor sin contar con el riesgo incremental en seguridad y medio ambiente al parar y empezar operación de nuevo.

En compañías donde el mantenimiento reactivo es una gran parte de todo el trabajo realizado, hay varios costos ocultos en el negocio como altos inventarios, tarifas elevada s en compra de repuestos, mayor stock de partes críticas, tiempo desperdiciado esperando por herramental, materiales y mano de obra, altos costos de horas extra, mayor tiempo de parada de planta, interrupciones en entrega a clientes, inventarios agotados y calidad defectuosa.  La organización y el sistema de gestión tienen un enfoque a corto plazo, con presión de presupuesto, variaciones en producción y “demasiadas cosas que hacer”.?????????????????????????????????????

Del otro lado, el mantenimiento proactivo toma una aproximación preventiva a la operación. Esta se enfoca en lograr que los activos  funcionen de manera más eficiente y efectiva para que el tiempo de para y las fallas inesperadas sean un tema del pasado. También busca eliminar gastos innecesarios del presupuesto de gestión de activos, el fin es lograr levantar la contribución a ingresos antes de impuestos del activo.

Estrategias asociadas con el mantenimiento proactivo requieren entender y gestionar la probabilidad de fallas, algunos de los métodos analíticos comunes usados para entender el impacto de las fallas en el negocio incluyen:

  • Análisis de Sistema – para entender la manera en que las fallas de los equipos impactan la disponibilidad y capacidad de producción de un sistema; este permite al analista identificar y eliminar posibles cuello de botella en el sistema y de tal manera incrementar la capacidad de la planta.
  • Análisis de Criticidad – para clasificar activos basados en la probabilidad y severidad del impacto de fallas en los objetivos clave del negocio, de tal manera que se pueda enfocar los recursos de mantenimiento a partes de equipos más críticas.
  • Análisis de Beneficio de Mantenimiento – Para evaluar el plan de mantenimiento e identificara áreas donde el mantenimiento no es necesario u óptimo.
  • Optimización de Repuestos – para encontrar el nivel óptimo de partes en stock, balancear el costo de no tener repuestos disponibles vs utilizar espacio de almacenamiento
  • Análisis de Reparar vs Reemplazar – para predecir o monitorear los costos de reparación vs los costos de reemplazar e identificar el momento idóneo para reemplazar al mejor valor económico.
  • Análisis de Causa Raíz – para analizar la causa raíz de fallas y enfocar recursos para eliminar recurrencias y no solucionar el problema una y otra vez.
  • Análisis de Vulnerabilidad – para sistemáticamente revisar todos los aspectos de operación y descubrir fallas futuras de tal manera que puedan ser eliminadas de manera planeada.

Como se puede observar con estas estrategias, el mantenimiento proactivo es mucho más  que crear un programa continuo de tareas de mantenimiento. Al entender y gestionar fallas los recursos de mantenimiento pueden ser dirigidos a esas áreas que requieren atención de una manera planeada y evadir altos costos en el largo plazo.

Por encima de todo, es importante recordar que una cultura de mantenimiento reactivo no es ideal. De hecho, el mantenimiento reactivo no planeado es uno de los síntomas claves que su estrategia de mantenimiento no está sirviendo.

Aprenda más al descargar nuestra guía: 5 Síntomas que su Estrategia de Mantenimiento Requiere Optimización