Monthly Archives: October 2015

You are browsing the site archives by month.

If your maintenance activities have a large proportion of reactive repairs then the costs of maintaining your assets are larger than they need to be, because the cost of performing unplanned maintenance is typically three times the cost of performing maintenance in a planned manner. Furthermore, if your system is reactive, it is a sign that you are not managing failures. Your biggest costs may be catastrophic failure, systemic failure or equipment defects.Proactive x Reactive creative sign with clouds as the background

These major meltdowns or one-off events can cost millions of dollars in reactive repairs, lost production and/or major safety/environmental impacts. If you need to lower the cost of maintenance this is an area you can make a significant impact on the P&L.

Proactive maintenance – which is aimed at avoiding such scenarios – is a much more cost-effective approach.

First, what is reactive maintenance? Put simply, it is any maintenance or repair done to a piece of equipment after a failure event. If a gear-box grinds to a halt and your maintenance team rushes to repair it, they are engaging in reactive maintenance.

While the immediate cost of such maintenance may seem low – a day of labor and the purchase of a new part for the machine – the flow-on costs associated with downtime, lost production can be much higher and there is a greater risk of safety and environmental incidents during the shutting down or starting up of equipment.

In companies where reactive maintenance is a large proportion of work performed, there are many hidden costs carried by the business such as higher inventories; premium rates for purchasing spare parts; higher stocking levels for critical spares; more wasted time queuing for tools, materials, and labor; higher overtime levels; more plant downtime; interruption to customer orders; stockouts; offspec quality.  The organization and management system has a short term, busy focus often under budget pressure, variations in production, and lots of “things to do”.

shutterstock_119233999

On the flip side, proactive maintenance takes a preventative approach. It involves making assets work more efficiently and effectively so that downtime and unexpected failures become a thing of the past. It’s also about trimming unnecessary expenditure from asset management budgets. From a bottom line perspective, it’s about boosting the assets’ contribution to earnings before interest and tax (EBIT).

Strategies associated with proactive maintenance involve understanding and managing the likelihood of failures, some of the common analytical methods to understand the impact of failures on the business include:

  • System Analysis – to understand the way equipment failures can impact the availability and production capacity of a system; it allows the analyst to identify and eliminate potential bottlenecks in a system, and thus increase plant capacity
  • Criticality Analysis – to rank equipment by the likelihood and severity of failure impact on key business objectives, so you can then channel maintenance resources into the more critical pieces of equipment
  • Maintenance Benefit Analysis – to evaluate a maintenance plan and identify areas where maintenance is either not needed or not optimal.
  • Spares Optimization – to find the optimum level of spares to hold in-stock, which balances the cost of not having spares available versus taking up storage space on-site
  • Repair Vs Replace Analysis – to predict or track the cost of repairs against the cost of replacement, so it becomes clear when to replace assets for best value
  • Root Cause Analysis – to analyze the root cause of failures and focus resources on eliminating their reoccurrence, not just fixing the symptoms time and time again.
  • Vulnerability Analysis- to systematically review all aspect of the operation in a way to discover tomorrow’s failure, so it can be eliminated in a planned fashion.

As these strategies attest, proactive maintenance is about much more than building a schedule of ongoing maintenance tasks. By understanding and managing failure the maintenance resources can be directed to those areas that require attention in a planned manner, you can actually save significant amounts of money into the long term.

And, above all, it is important to remember that a culture of reactive maintenance is not ideal. In fact, unplanned reactive maintenance is one of the key symptoms that your maintenance strategy isn’t working.

Learn more by downloading our guide: 5 Symptoms Your Maintenance Strategy Needs Optimizing

Enquanto há três razões principais pelas quais as organizações normalmente executam Análise Causa Raiz (RCA) após um problema com o seu activo ou equipamento, há toda uma série de outros indicadores que indicam que o RCA deve ser executadas.

As probabilidades são, você está registrando um monte de informações valiosas sobre o desempenho do seu equipamento – informações que possam revelar oportunidades para realizar análise causa raiz, encontrar as causas e implementar soluções que vão resolver problemas recorrentes e melhorar as operações. Mas você está usando suas informações registradas nessa medida?

Primeiro, vamos falar rapidamente sobre três razões pelas quais o análise causa raiz é normalmente realizado. Cartoon_Man/HardHat

  1. Porque você tem que

Pode haver um requisito regulamentar para demonstrar que você está fazendo algo sobre um problema que ocorreu.

  1. Você ultrapassó um ponto gatilho

Sua própria empresa identificou os gatilhos para incidentes importantes que justifiquem a Análise Causa Raiz.

  1. Porque você quer

Uma oportunidade apresentou-se para fazer mudanças para melhorar. Ou talvez você decidiu que você simplesmente não quer perder tanto dinheiro o tempo todo.

No cerne de toda a indústria é o desejo de ganhar dinheiro. Qualquer coisa que afeta negativamente esse objetivo geralmente é atacada através da realização de Análise Causa Raiz.

Eu estava tendo uma conversa com um engenheiro de confiabilidade em um site de petróleo e gás, e eu perguntei-lhe o que oportunidade perdida ou tempo de parada poderia-lhe custar a essa empresa ao longo de um ano. Ele disse que era nas proximidades de três quartos de um bilhão de dólares. $ 750.000.000. Será esta uma razão boa o suficiente para realizar a Análise Causa Raiz? Mesmo uma mudança de 10% teria um enorme impacto sobre números de linha de resultados.

O impacto monetário para o negócio foi, naturalmente, não devido a qualquer evento único, mas a uma infinidade de eventos grandes e pequenos.

Cada evento apresenta-se como uma oportunidade para aprender e para fazer as alterações necessárias para evitar a sua repetição. Uma vez que podem ser considerados como casualidade … as coisas acontecem, graves ou menores, e isso é a vida. Mas, para deixar que isso aconteça de forma contínua significa que algo está seriamente errado.

Embora todos estes são motivos válidos para executar Análise Causa Raiz, existem pelo menos mais dez indícios reveladores relacionados com equipamentos de que um RCA precisa acontecer – a maioria dos quais podem ser identificados através da informação que você provavelmente já está registrando.

Aqui estão dez indícios reveladores de que sua organização necessita realizar Análise Causa Raiz:

  1. Aumento do tempo de parada de planta, equipamento ou processo.
  2. Aumento de falhas recorrentes.
  3. Aumento de horas extras devido a falhas não planejadas.
  4. Aumento do número de eventos gatilho.
  5. Menor disponibilidade de equipamentos.
  6. Alto nível de manutenção reativa.
  7. Falta de tempo … simplesmente não pode fazer tudo o que precisa ser feito.
  8. Aumento do número de eventos graves … que se aproximam ao topo da pirâmide.
  9. Duração das “paradas” maior do planejado.
  10. Requerimento de “paradas” mais frequêntes.

Estes indicadores implicam que nós precisamos de fazer mais no campo do Análise Causa Raiz antes de estas questões actúem como bola de neve.

Can you quantify the financial impact of your maintenance program on your business? Do you take into account not only the direct costs of maintaining equipment, such as labour and parts, but also the costs of not maintaining equipment effectively, such as unplanned downtime, equipment failures and production losses?

The total financial impact of maintenance can be difficult to measure, yet it is a very valuable task to undertake. It is the first step in finding ways to improve profit and loss. In other words, it is the first step towards an optimised maintenance strategy.

In a 2001 study of maintenance costs for six open pit mines in Chile [1], maintenance costs were found to average 44% of mining costs. It’s a significant figure, and it highlights the direct relationship between maintenance and the financial performance of mines. More recently, a 2013 Industry Mining Intelligence and Benchmarking study [2] reported that mining equipment productivity has decreased 18% since 2007; and it fell 5% in 2013 alone. Besides payload, operating time was a key factor.  

So how do you know if you are spending too much or too little on maintenance? Certainly, Industry Benchmarks provide a guide. In manufacturing best practice, benchmarks are less than 10% of the total manufacturing costs, or less than 3% of asset replacement value [3].

While these benchmarks may be useful, a more effective way to answer the question is to look at the symptoms of over- or under-spending in maintenance. After all, benchmarks cannot take into account your unique history and circumstance.

Symptoms of under-spending on maintenance include:

  • Rising ‘hidden failure costs’ due to lost production
  • Safety or environmental risks and events
  • Equipment damage
  • Reputation damage
  • Waiting time for spares
  • Higher spares logistics cost
  • Lower labour utilisation
  • Delays to product shipments
  • Stockpile depletion or stock outs

Other symptoms are explored in more detail in our guide: 5 Symptoms Your Maintenance Strategy Needs Optimizing.

Man in front of computer screen

Figure 1

In most cases, it is these ‘hidden failure costs’ that have the most impact on your bottom line. These costs can be many times higher than the direct cost of maintenance – causing significant and unanticipated business disruption. As such, it is very important to find ways to measure the effects of not spending enough on maintaining equipment.

Various tools and software exist to help simulate the scenarios that can play out when equipment is damaged, fails or, conversely, is proactively maintained. A Failure Modes Effects and Criticality Analysis (FMECA) is a proven methodology for evaluating all the likely failure modes for a piece of equipment, along with the consequences of those failure modes.

Extending the FMECA to Reliability Centred Maintenance (RCM) provides guidance on the optimum choice of maintenance task. Combining RCM with a simulation engine allows rapid feedback on the worth of maintenance and the financial impact of not performing maintenance.

Armed with the information gathered in these analyses, you will gain a clear picture of the optimum costs of maintenance for particular equipment – and can use the data to test different ways to reduce costs. It may be that there are redundant maintenance plans that can be removed; or a maintenance schedule that can become more efficient and effective; or opportunity costs associated with a particular turnaround frequency and duration. Perhaps it is more beneficial to replace equipment rather than continue to maintain it.

It’s all about optimising plant performance for peak production; while minimising the risk of failure for key pieces of equipment. Get it right, and overall business costs will fall.

Want to read on? Download our guide: 5 Symptoms Your Maintenance Strategy Needs Optimizing.

 

[1] Knights, P.F. and Oyanander, P (2005, Jun) “Best-in-class maintenance benchmarks in Chilean open pit mines”, The CIM Bulletin, p 93

[2] PwC (2013, Dec) “PwC’s Mining Intelligence and Benchmarking, Service Overview”, www.pwc.com.au

[3] http://www.maintenancebenchmarking.com/best_practice_maintenance.htm

Figure 1:  This image shows Isograph’s RCMCostTM software module which is part of their Availability WorkbenchTM. Availability Workbench, Reliability Workbench, FaultTree+, Hazop+ and NAP are registered trademarks of Isograph Software. ARMS Reliability are authorized distributors, trainers and implementors.

Autor: Kevin Stewart

Auditoria es definido por el diccionario como: “una examinación y revisión metódica.” Cuando hablamos de auditar sus investigaciones de Análisis de Causa Raíz (RCA, por sus siglas en Ingles), hablamos justamente de eso – de una examinación y revisión metódica. Esto está más fácil dicho que hecho, especialmente sin alguna medida especifica con la cual comparar. Si establecemos un estándar bajo el cual se puede medir y comparar la calidad del RCA, la auditoria entonces simplemente se convierte en una revisión del RCA comparado con el estándar aceptado y luego se determina que tan bien se sigue dicho estándar. Este artículo se trata de ayudarle a desarrollar un estándar, y además ofrecerle una plantilla gratuita para calificar su actual proceso para ayudarle a empezar con éxito.  RCAInvestigationScoreSheet_SP_Mock-up

¿Se puede tener el peor programa de RCA en el mundo y no alcanzar ningún criterio mencionado, pero tener una solución efectiva que:

  • Prevenga recurrencia,
  • Alcance las metas y objetivos,
  • Este bajo nuestro control, y
  • No causa algún otro problema?

Seguro, y es difícil argumentar en contra del éxito. Dudo que alguien diga: “Aunque esta solución prevenga que el problema recurra, viene de un RCA que no cumple con nuestros rigurosos métricos de alta calidad, entonces no lo podemos emplear.” Este ejemplo es completamente posible, aunque la probabilidad sea diminuta. Si tenemos un conjunto de medidas para comparar nuestro RCA para asegurar que nuestras alcance un estándar de calidad, entonces la probabilidad de que tengas una solución efectiva que provenga de aquel RCA incrementa considerablemente.

¿Entonces, cuales características del RCA con importantes?

Aquí se muestran algunas preguntas por considerar:

(Si necesitas recordar algunos de estos puntos, he incluido el número de página relevante del libro electrónico “RealityCharting: Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success” por Dean L. Gano.)

  • ¿Las causas pasan la prueba de sustantivo y verbo? (página 83)
  • ¿Las causas tienen demasiadas palabras o descripciones innecesarias?
  • ¿Los elementos causales pasan todas las pruebas de lógica? (página 108)
    • Verificación lógica de tiempo-espacio
      • ¿Las causas de este efecto existen al mismo tiempo?
      • ¿Las causas de este efecto existen en el mismo lugar?
    • Verificación lógica causal
      • Si remueves la causa, ¿el efecto sigue existiendo?Si la respuesta es no, entonces la causa es necesaria para la relación causal y deberá permanecer en el gráfico. Si la respuesta es sí, deberá ser removida o reposicionada.
  • ¿Hay alguna violación a la regla? De ser así, ¿cuáles son y acaso pasan el estándar mínimo? Reglas por incluir:
    • ¿Alguna de las cajas de causas están vacías?
    • ¿Existen causas sin conexión en el grafico?
    • ¿Cada causa ha sido identifica como una acción o una condición?
    • ¿Cada efecto satisface el Segundo principio (causas existen en un continuo infinito, hay una acción y una condición para cada efecto)?
    • ¿Han sido eliminadas todas las conjunciones? Recuerda que “y” es a menudo interpretado como “causado,” que lleva a la mala interpretación y al error. (paginas 67-68)
    • ¿Cada causa tiene la evidencia adecuada que la respalde para justificas su inclusión en el grafico?
    • ¿Cada rama tiene un identificado un alto? Abajo se muestran altos potenciales: (paginas 88-89)
      • Signo de Interrogación – se necesita más información; una Acción es creada.
      • Condición Deseada – no se necesita seguir preguntando el porqué.
      • Falta de Control – algo de lo cual usted o su organización no tienen control, por ejemplo, “las leyes de la física.”
      • Nuevo Efecto Primario – un análisis separado es requerido.
      • Otros Caminos de Causa son Más Productivos – continuar por este camino sería una pérdida de tiempo.
  • ¿La matriz de solución recae en una caso típico?, tal como:

AuditingYourRCA_Graphic_SP
¿Las soluciones han sido comparadas con algún criterio estándar, con un rango estándar, para minimizar la posibilidad de que soluciones favoritas sean elegidas? (página 118-120)

  • ¿Cada solución ha sido asignada a un miembro del equipo y otorgada un plazo para finalizarlo?
  • ¿El grafico cumple con los cuatro principios de la causalidad? (página 36)
    • Las causas y los efectos son la misma cosa.
    • Las causas existen en un continuo infinito.
    • Cada efecto tiene al menos dos causas causes en la forma de acciones y condiciones.
    • Un efecto existe solamente si sus causas existen en el mismo tiempo y espacio.
  • ¿La definición del problema establece un valor financiero claro y significativo que permitirá a la gerencia hacer decisiones y aprobaciones adecuadas?
    • ¿Si el valor financiero no es apropiado (por seguridad o por una fatalidad potencial), entonces, la definición del problema requiere algún otro valor significativo?
  • ¿Todos los elementos de acción han sido resueltos? (Elementos de acción pueden incluir áreas en donde más información es requerida, hay problemas de evidencia, o algún elemento que ha sido incluido manualmente que necesita ser resuelto y borrado).

El próximo paso en desarrollar una auditoria, es generar una lista en la cual su RCA será comparado.

Este listado puede provenir de los elementos de arriba, su propia lista, o alguna combinación de las dos. Una vez tengas una lista de artículos que auditar, necesitaras crear una escala de calificaciones. Esto puede ser una situación de aprobado/reprobado o una escala que califica del 0 al 5 a cada artículo. Esta última le puede permitir dar crédito parcial a algunos elementos que no satisfacen por completo el estándar.

Desarrolla una hoja de calificación para cada artículo y califica cada uno. No olvides dejar espacio para notas para que el auditor pueda explicar sus razones por otorgar crédito parcial. Es útil agregar una directriz para cada artículo, para que el auditor tenga un criterio de como calificarlo. Un ejemplo de una directriz puede verse así:

0 = No existe
1 = Algunas están en su lugar, pero no son correctas
2 = Varias están en su lugar y algunas con correctas
3 = Todas están en su lugar, pero solo algunas son correctas
4 = Todas están en su lugar y la mayoría son correctas
5 = Todas están en su lugar y todas son correctas

Con directrices como éstas fácilmente disponibles como una referencia en su hoja de calificación, ayuda a garantizar la coherencia en el marcador, sobre todo si hay varias personas que estarán anotando en un RCA.

Ahora todo lo que tienes que hacer es revisar su RCA en comparación con su lista, calificarla, y definir algún mínimo de aprobado.

Esto asegurara que cada RCA sea comparado con un estándar consistente que pueda ser repetido por varias personas, a pesar de que siempre vaya a haber diferencia si múltiples personas están auditando los RCAs. Las diferencias pueden ser minimizadas por tener solo una persona llevando acabo la auditoria o calibrando la auditoria, o trayendo al personal junto y calificar varios como grupo tal de que todos los auditores entiendan el matiz de calificar.

Mientras que he proporcionado una lista bastante completa, de lo que se requiere para comprobar,  al momento de auditar un RCA, mi experiencia es que un RCA puede cumplir con todos los requisitos anteriores y todavía tener algunos problemas. El problema mayor es que la lógica puede ser correcta, pero las causas no, por lo que el RCA puede pasar las pruebas pero no será lo que realmente solucione el problema. El hecho es que los seres humanos están involucrados y que cometemos errores. A veces los errores pueden ser causados ​​por los investigadores inexpertos que necesitan más práctica. Otras razones para error son algunos de los filtros que hablamos, por ejemplo, las limitaciones de tiempo, las nociones preconcebidas o prejuicios, problemas de lenguaje, etc. Esto significa que todavía hay un componente que necesita ser revisado por alguien para la integridad general y para las cosas que una computadora no puede buscar. Esta persona puede ser una persona externa del corporativo, un contratista o un recurso interno.

RealityCharting® tiene las herramientas disponibles para el revisor para ayudarle a criticar el análisis tales como comprobar las reglas, el informe de elementos de acción , vista del elemento causal, y lo más importante contiene un tablero de interactivo.