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Puede usted cuantificar el impacto financiero de su programa de mantenimiento en su negocio? Incluye en sus cálculos no solamente los costos directos de mantenimiento, como mano de obra y repuestos, sino que también los costos de no hacer mantenimiento efectivo en sus equipos, como tiempo de paradas no planeadas, fallas de equipos y pérdidas de producción? calculate profit

La tarea de medir el impacto financiero de mantenimiento puede ser difícil pero sin embargo es una tarea de gran valor. Es el primer paso para encontrar maneras de mejorar su ganancias, en otras palabras el primer paso hacia una estrategia de mantenimiento optimizada.

En un estudio de mantenimiento realizado en 6 minas abiertas en Chile [1], se encontró que los costos de mantenimiento se aproximan a 44% de los costos de operar la mina. Esta es una cifra significativa, y resalta la relación entre mantenimiento y el desempeño financiero de una mina. Más recientemente en 2013, un estudio comparativo de minería [2] reportó que la productividad de los equipos mineros ha descendido 18% desde 2007, perdiendo 5% tan solo en el 2013. Además de la carga el tiempo de operación es un factor clave.

Pero entonces como saber si se están gastando muchos o muy pocos recursos en mantenimiento? Ciertamente, comparaciones con la industria proveen una guía. Las mejores prácticas de manufactura indican que el costo de mantenimiento debe ser menor al 10% de los costos totales de manufactura o menos de 3% los costos de reemplazo del equipo.

Mientras estas comparaciones pueden ser útiles, una manera más efectiva de responder la pregunta es mirar los síntomas de gastar muy poco o demasiado en mantenimiento. Al cabo que, las comparaciones no tienen en cuenta su historia partículas, ni las circunstancias operativas.

Los síntomas de gastar muy poco en mantenimiento incluyen:

  • Incremento en ‘costos de falla ocultos’ debido a pérdidas de producción
  • Riesgos y eventos de seguridad y medio ambiente
  • Daño a equipos
  • Daño a la reputación
  • Tiempos de espera de repuestos
  • Costos alto de logística de repuestos
  • Menor utilización de mano de obra
  • Demoras en envío de productos
  • Agotamiento de stock

Otros síntomas son explorados con mayor detalle en nuestra guía; 5 síntomas que indican que su estrategia de mantenimiento requiere una optimización.

Man in front of computer screen

Figura 1

En la mayoría de los casos, son estos ‘costos de falla ocultos’ los que tienen el mayor impacto en el resultado final. Estos costos pueden ser varias veces más altos que el costo directo de mantenimiento causando paradas no anticipadas y significativas al negocio. Es por esto que es importante encontrar maneras para medir los efectos de no gastar lo suficiente en mantener los equipos.

Varias herramientas y software existen para ayudar a simular los escenarios que pueden ocurrir cuando un equipo se avería, falla o al contrario es mantenido de manera proactiva. Un análisis de modos de falla, efectos y criticidad (FMECA por sus siglas en inglés) es una metodología comprobada para evaluar todos los modos de falla probables para una pieza de equipo y sus consecuencias.

Extender un FMECA a Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés) provee una guía para escoger la tarea óptima de mantenimiento. Combinar RCM con un motor de simulación genera una respuesta veloz del valor de mantenimiento y el impacto financiero de no realizarlo.

Armado con información obtenida de estos análisis, usted obtendrá un dibujo claro de los costos óptimos de mantenimiento de un equipo en particular y puede usar esta data de diferentes maneras para reducir los costos de operación. Puede ser que existan planes de mantenimiento redundantes que pueden ser removidos, o un programa de mantenimiento que sea más eficiente y efectivo, o costos de oportunidad asociados a una frecuencia y duración de parada especifica. Quizás sea más beneficioso  reemplazar el equipo que continuar manteniéndolo.

La idea es optimizar el desempeño de la planta para obtener el máximo de producción, mientras que se minimiza los riesgos de falla de partes claves del equipo. Haga esto de manera correcta y los costos del negocio empezaran a descender.

Quiere seguir leyendo? Descargue nuestra guía: 5 síntomas que indican que su estrategia de mantenimiento requiere una optimización.

[1] Knights, P.F. and Oyanander, P (2005, Jun) “Best-in-class maintenance benchmarks in Chilean open pit mines”, The CIM Bulletin, p 93

[2] PwC (2013, Dec) “PwC’s Mining Intelligence and Benchmarking, Service Overview”,www.pwc.com.au

[3] http://www.maintenancebenchmarking.com/best_practice_maintenance.htm

Figura 1. En esta imagen se observa el módulo RCMCost™ de Isograph que es parte de su software Availability Workbench ™. Availability Workbench, Reliability Workbench, FaultTree+, Hazop+ y NAP son marcas registradas del software de Isograph. ARMS Reliability es ditribuidor autorizado, entrenador e implementador.

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“Quanto tempo deve tomar um ACR?”

Esta questão é semelhante a quanto comprimento tem um pedaço de corda?

Ouvi um gerente de uma planta que tem estipulado um período máximo de duas horas para um ACR a ser realizado em sua organização. Outro espera, pelo menos, uma “tormenta de idéias” de soluções antes da conclusão do primeiro dia – dentro das 6 ou 7 horas. Não é incomum para um projecto de relatório a ser exigido dentro das 48 horas do iniciado o ACR.

As três dicas a seguir irão ajudá-lo a cumprir os prazos e expectativas definidos quando se tem tempo curto. Uma das vantagens do método Apollo Análise Causa Raiz é que é um processo rápido, mas requer um controlador eficaz para obter os resultados desejados, ou seja, soluções eficazes.

Dica # 1 Você Defina o Problema

Imagine a RCA foi desencadeado por um incidente não planejado ou evento que cai em qualquer um dos segurança, meio ambiente, produção, qualidade, falha de equipamento ou categorias semelhantes. Você tem sido apontado como o facilitador por um superior / gestor que está respondendo ao evento particular. Seu superior / gestor pode compreender o mecanismo de disparo e pode muito bem indicar o título do problema.

Por exemplo, “laceração do braço superior”, “derramamento de amônia”, “atraso de produção” e assim por diante poderia ser a oferta que você faz para a equipe como o ponto de partida para a análise. Normalmente, como facilitador você vai ter reunido alguns dos “fatos” de relatórios dos primeiros que respondem, entrevistas, folhas de dados, fotos e assim por diante. Assim, um bom primeiro passo é elaborar uma declaração definição do problema, incluindo a relevância refletida pelas conseqüências ou impactos. A equipe, então, tem um ponto de partida para começar a análise, ainda que a declaração do problema pode mudar à medida que mais detalhes sejam fornecidos.

Idealmente, você já terá criado um arquivo no RealityCharting™ ea tabela de Definição do Problema pode ser projetada em uma tela ou até mesmo na parede clara onde seu mapeamento será feito com as notas Post-It™. Informações dos membros da equipe deveriam ter sido introduzidas e podem ser confirmadas rapidamente neste display. Você pode até mostrar o formato do Relatório de Incidente e focar na opção Aviso de Isenção que você selecionou deliberadamente: Finalidade: Para evitar a recorrência, não colocar a culpa.

Este trabalho preparatório poderia salvar pelo menos 20 minutos de tempo dos membros da equipe e permitir um lançamento imediato para a fase de análise.

Importante: Salve-se horas de re-trabalho e embaraço potencial salvando o arquivo, assim que este primeiro processo esteja concluído, se você não tiver feito isso, e, posteriormente, em uma base regular. Manter alguma forma de controle de versão para que a evolução do quadro nos dias seguintes podem ser rastreados, se necessário.

Se você está particularmente, com bons recursos, o desenvolvimento gráfico pode ser gravado no software simultaneamente, como cópia dura é criada no espaço da parede. Um pequeno grupo pode optar por criar o gráfico diretamente através do software e um meio de projeção decente.

Dica # 2 Direcione o Análise

É fundamental que a sua iniciativa na elaboração da definição do problema não seja considerado pelos membros da equipe como desautorizando eles. A etapa de análise em que todos têm a oportunidade de contribuir deve garantir que eles sentem que têm a “propriedade” do problema.

Para reforçar isso, é aconselhável escolher uma sequência de abordar cada membro, normalmente da esquerda para a direita ou vice-versa, dependendo dos assentos. Isto estabelece a exigência de que uma pessoa esteja falando cada turno, por outro lado, que toda e qualquer declaração serão documentadas e em terceiro lugar, que cada pessoa tem a igualdade de oportunidades. A sua gravação rápida e exata de cada pedaço de informação irá fornecer a disciplina necessária para minimizar a conversa fiada que pode perder tempo porque distrai foco. Quando você tem uma série de “sem comentários” dos membros da equipe, porque o processo tenha esgotado o seu conhecimento imediato dos acontecimentos, inicie a criação do gráfico.

Vale a pena lembrar a equipe que cada item de informação que foi gravado e postado na área de estacionamento, pode não aparecer em sua forma original no gráfico ou não aparecer jamais, em alguns casos. Porque a recolha de informação é uma rede ampla para capturar o máximo de conhecimento sobre o que aconteceu, quando e porquê, não haverá foco particular. Mas porque eles são provenientes de pessoas com experiência e perícia ou conhecimento íntimo de eventos e circunstâncias, eles têm algum valor. O valor exacto irá ser determinada pelo ponto onde a informação senta-se na lógica causa e efeito que começa no problema e está ligada pelas relações “causado por”.

Importante: O texto da Causa deve ser escrito em LETRAS MAIÚSCULAS. Vai ser mais fácil de ler/decifrar para a equipe no momento e talvez a partir de fotografias do gráfico mais tarde. Da mesma forma usando maiúsculas no próprio software significa que a projeção do gráfico é mais eficaz e a impressão de várias vistas é reforçada.

Dica # 3 O “Como e Se” de Criar um Gráfico da Realidade

Muitos proponentes exploram o entendimento existente do evento, capturando tantas causas ação como seja possível. Estas podem chegar através de um processo de 5 PORQUÊS, por exemplo, que se inicia no Efeito Primário.

Planta Parou (Problema ou Efeito Primário)

Por quê? Bomba de Alimentação Não Bombeia

Por quê? Acoplamento Quebrado

Por quê? Rolamento do Motor Danificados

Por quê? Pista de Rolamento Colapsada

Por quê? Fadiga

O método Apollo RCA requer o uso da expressão “causado por?” Para conectar as relações causa e efeito. Compreender que deve haver pelo menos uma ação e uma condição ajuda a revelar as causas “escondidas” e, especialmente, as causas de condição que não vêm à mente inicialmente.

Para apoiar esta expressão e o essencial “porquê”, é aconselhável perguntar “como”. Isto pode ser utilizado inicialmente pelo membro mais imparcial de sua equipe que tem sido comprometido especificamente por causa de seu/sua falta de associação com o problema e pode sinceramente fazer as perguntas supostamente “tolas”. Invariavelmente estas perguntas geram mais causas ou um arranjo mais preciso das causas existentes. A pergunta “Como é que isso acontece exatamente?” Pode conduzir a equipe para tomar os “passos de bebê” necessários. Isso também muitas vezes expõe diferenças entre “especialistas” e a resolução destas diferenças é sempre esclarecedor.

O facilitador precisa estar ciente da necessidade de suavemente “desafiar” a compreensão da equipe assegurando ao mesmo tempo a aplicação de rigor suficiente para gerar a melhor representação de relações causais. Isso pode ser feito de uma maneira neutra, utilizando a proposição “SE”.

Dado que todo efeito requer pelo menos duas causas, então você pode lidar com a equipe com a proposição: “Se ‘umo existe’ e ‘três existe’ (duas condições), em seguida com ‘quatro acrescentado’ (a ação) será que o efeito é “oito” todas as vezes?”. Usando esta técnica em cada elemento causal irá gerar a clareza e segurança sendo procurada para compreender as causas do problema. Se cada “equação” (elemento causal) no gráfico é “real” e as próprias causas são “reais” (suportadas por provas), então a equipe está bem colocada para considerar os tipos de controles que ele poderia implementar para prevenir a recorrência da problema.

As mais causas que são reveladas mais oportunidades a equipe tem que identificar possíveis soluções.

Resumo

Para acelerar o processo de ACR:

Passo 1 – Facilitador reúne informações sobre o evento e preenche a Declaração da Definição do Problema.

Passo 2 – Facilitador dirige a coleta de informações lançando uma ampla rede e solicita sistematicamente informações dos participantes.

Passo 3 – Use a informação recolhida para construir um RealityChart™ com ações com base no que aconteceu, então procure outras causas, como condições que podem ser inicialmente ocultas. Use Como e Se para ajudar a validar que as relações causais sejam lógicas.

Com um gráfico completado a etapa de achar soluções pode começar.

Nossa Curso Facilitadores Análise Causa Raiz (ACR) ensina os alunos a conduzir uma investigação com confiança e para encontrar soluções práticas para os seus problemas. Cursos de formação públicas oferecem nas principais cidades ao redor do mundo durante todo o ano. Saiba mais sobre as vantagens de participar de um curso de formação de público, ou consulte o nosso calendário de treinamento em todo o mundo para os próximos cursos e reserve online.

Many of us have them. The invisible “graveyard” where good intentions (AKA – corrective actions from your root cause analysis investigation) went to die.

How do they end up there? bigstock-Spooky-old-graveyard-at-night-71555167.jpg

We all know that all the time and money spent on a root cause analysis investigation and identifying solutions are worthless if the solutions are not implemented. An investigation can usually be done within a week but solutions can take much longer to implement. They sometimes require the involvement of multiple teams or departments, regulatory agencies, engineering, planning, budgeting, and the list goes on and on. For these reasons, it can be challenging to stay on top of all the corrective actions you identified in your investigation, who’s responsible, and the status of an action item at any given time.

We can offer a few basic tips that will give you a head start in tracking action items effectively:

  • Be clear about who is responsible for each corrective action. You don’t want to create the opportunity for people to be able to pass the buck with “I thought Bob was going to do it”.
  • Have a mechanism in place by which the implementation of corrective actions can be tracked.
  • Give ownership of a solution to an individual, not a group or department.
  • Assign a due-date for each corrective action.
  • Support people in their efforts to implement corrective actions.
  • Make sure you follow up on each corrective action – check back with the individual responsible to make sure that progress is being made.

But even these “basics” are easier said than done.

In reality, most likely you come out of your root cause analysis investigation with a list of action items for which various people are responsible. Then everyone goes about their regular workdays and may or may not remember to follow through on any additional tasks they were assigned. Even if you have an appointed person to follow up with the action items and make sure they’re on track, it can be difficult to keep up with who has done what. Many managers rely on an Excel spreadsheet to manually track what has and hasn’t been done, due dates, and so forth. But this puts a lot of pressure on one person to keep up with everything – to manually send reminders to folks who haven’t completed their tasks and to enter the information properly when it has been done.

Even when the Excel file has been carefully kept up-to-date, it often lives locally on the manager’s hard drive, and other members of the team don’t have any visibility as to what has and hasn’t been done.

Sound familiar?

If your RCA program is starting to mature it may be time to consider an enterprise solution to help you better manage all your investigations.

Corrective action tracking inside of an enterprise RCA tool can help you maintain visibility and accountability by tracking the status of action items and assigned solutions. Team members get sent automatic reminders of incomplete or overdue action items and they can easily update the status of their assigned tasks, instantly informing everyone when a task has been completed. You can also create personalized dashboards with reports showing open, completed, or overdue corrective actions.

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In addition to effective action tracking, an enterprise RCA solution can more broadly help your company implement and manage an effective overall root cause analysis program.

Here are some of the main features to look for:

  • Enterprise-wide visibility of your RCA program
    • Expand the RCA knowledge base and accessibility across an organization.

 

  • Search across the database for past RCAs, solutions, causes, equipment items, etc
    • Leverage information from previous investigations in your current investigation.
  • Classify problem-types by company or industry standards or by a pre-set list
    • Classify and tag files for easy search-ability. Create custom tags incorporating company or industry standards.
  • Create and share interactive KPI reports
    • Build reports on your chosen metrics and visually display key performance indicators in tables, charts and graphics.
  • Create personalized dashboards
    • Specify which reports are most important to you for immediate dashboard display on your homepage.
  • Save and embed reference files such as photos equipment failure data, interviews, etc
    • Preserve integrity by securely collecting and storing evidence and important reference files.
  • House internal company resource documents and tools
    • Store company corporate standards or reference files such as frequently referenced industry documents in a central location for immediate access when facilitating an RCA.
  • Progress updates
    •  Communicate with all users through on-page messaging that lets you quickly share information, receive feedback and record comments
Keeping your RCA investigation corrective actions out of the graveyard is a very common challenge in maturing RCA programs, but it’s just one of many. To see what you may be up against in the future, check out our free eBook, 7 Challenges to Implementing Root Cause Analysis Enterprise-Wide and How to Overcome ThemRemember, in order to resurrect your RCA investigation corrective actions, start with the basics that we listed at the beginning of this article. But also keep in mind – the more mature your RCA program becomes, or the larger and more complex your organization, the larger and more complex your problems become. So when you’re ready to alleviate this pain point altogether, consider whether an enterprise RCA solution might be the next step in your program’s development.
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By: Gary Tyne CMRP, CRL

Engineering Manager – ARMS Reliability Europe

Working for a global organization has taken me to some weird and wonderful places around the world. Different cultures, traditions, religions and people certainly enlightens you to the wonderful and colorful place we all call home.

I would say in most of these countries I have at some stage taken a taxi or at least been chauffeured by a driver in a customer’s company vehicle. These experiences have led to some interesting conversations on life, travel, politics, and football with some very knowledgeable and diverse taxi drivers. On the other hand, I have had drivers that have not spoken a word and have just delivered me to my destination in silence, even after trying to engage in conversation, their chosen dialogue is nil speak. bigstock--131191391

A recent taxi encounter occurred when I had just left my customer and was going to call for a taxi, when I spotted someone being dropped off at my current location. I asked the driver if he could take me to Dublin airport and he obliged.

This is when I met Mohammed, an immigrant from Kenya who had moved to Ireland 17 years ago. He was smiling and cheerful and had a generally happy persona about him. We discussed weather in Ireland versus Mombasa, we mentioned football briefly, and then we started to discuss cars. This occurred when a brand new Mercedes went past us in the fast lane and I passed comment on what a beautiful car that was.

Mohammed started to discuss the Toyota Corolla in which we were driving and how he loved his car for its level of reliability. I asked how many miles his vehicle had driven and he pointed out that he had covered over 300,000 miles since he purchased the car brand new in Northern Ireland. He went onto explain how he ensured that it was regularly maintained to a high standard with the best quality oil and original OEM parts being used when any replacements were required. The engine and gearbox were original and providing ‘you look after your car, it will look after you.’ Mohammed was proud of the length of service he had achieved from his vehicle and that the car had never let him down. However, as the vehicle operator he recognized the importance of regular maintenance and the use of the right quality parts. He also said that he only allowed one mechanic to work on his vehicle because he was very skilled and competent at his job and could not trust others to do work on his taxi.

Mohammed was also proud to be a taxi driver in Ireland and combined with his ‘Reliability’ story certainly made the trip to Dublin airport a memorable one. Mohammed did not know my job role and that I had spent over 30 years in Maintenance and Reliability, but he gave me a text book account of what is ‘Reliability’! I said goodbye to Mohammed after he let me take a picture of his mileage and car. I wished him luck and many more years of happy motoring in his reliable Toyota motor vehicle.

Sitting in the departure lounge my trip to the airport and conversation with Mohammed certainly made me think: mileage

  • Do we see this level of passion and ownership amongst today’s industrial operators?
  • Should Operators take more care for their assets, ensuring high reliability through a program of basic care?
  • How do we ensure the right levels of competence in our technicians?
  • How do we ensure that the correct specification and quality of parts are being purchased?
  • How do we ensure that maintenance is being performed at the right frequency on the right asset?

This ‘Reliability Tale from the Taxi’ may have also generated further questions in your own mind, for me, it provided me with  another great ‘Reliability’ story that I can share during one of our global reliability training courses.