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En nuestro artículo de blog anterior, “Desarrollo del programa de RCA: Pasos Clave para Diseñar su Programa”, proporcionamos un esquema de alto nivel de los once elementos clave que deben definirse para tener un programa eficaz de análisis causa raíz en su organización. Ahora, en una serie de artículos, vamos a desglosar cada uno de los once elementos clave a más detalle, expandiendo en las consideraciones importantes que deben tenerse en cuenta, comenzando aquí con sus metas y su estado actual. bigstock-Group-of-three-successful-busi-68707195.jpg

La primera pregunta es, “¿Qué estamos tratando de lograr con el RCA?” La respuesta desde una perspectiva general se puede encontrar en las metas y objetivos de la organización. Cada organización, e individuo, tiene un conjunto de metas y objetivos que se utilizan como criterios para medir el desempeño a corto y largo plazo. Es críticamente importante que el esfuerzo de RCA esté en completa alineación con las metas y objetivos de la organización y de los integrantes. Hacemos esto usando las metas y objetivos para guiarnos en la identificación de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) del esfuerzo de RCA y establecer los Criterios Umbral (Diagrama de Activación) para determinar cuándo debe realizarse un RCA formal. Si la alineación es verdadera, habrá una mejora tangible y mensurable en el logro de metas y objetivos a lo largo del tiempo.

1. Objetivos del RCA y Alineación Objetiva

La primera pregunta es, “¿Qué estamos tratando de lograr con el RCA?” La respuesta desde una perspectiva general se puede encontrar en las metas y objetivos de la organización. Cada organización, e individuo, tiene un conjunto de metas y objetivos que se utilizan como criterios para medir el desempeño a corto y largo plazo. Es críticamente importante que el esfuerzo de RCA esté en completa alineación con las metas y objetivos de la organización y de los integrantes. Hacemos esto usando las metas y objetivos para guiarnos en la identificación de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) del esfuerzo de RCA y establecer los Criterios Umbral (Diagrama de Activación) para determinar cuándo debe realizarse un RCA formal. (Aprenda más sobre cómo establecer los criterios base.) Si la alineación es verdadera, habrá una mejora tangible y mensurable en el logro de metas y objetivos a lo largo del tiempo.

2. Estado del esfuerzo actual de RCA

Cada organización tendrá alguna forma de RCA en práctica. Vale la pena invertir tiempo evaluando el estado, o nivel de madurez, del proceso de RCA existente. El nivel de madurez puede clasificarse en una de cuatro categorías generales.

  • Nivel 1: Aprendizaje y Desarrollo
  • Nivel 2: Eficiente
  • Nivel 3: Retroalimentación
  • Nivel 4: Proactivo

Nivel 1, Aprendizaje y Desarrollo, es donde se encuentran la mayoría de las organizaciones sin un programa de RCA. La gerencia reconoce la necesidad de un método formal de resolución de problemas, pero el enfoque se centra principalmente en la capacitación. Existe poca o ninguna estructura para apoyar a los facilitadores capacitados y no hay KPI bien definido o guía de criterios base. En esta etapa, la organización usualmente obtendrá algunas mejoras organizacionales a partir de la eliminación de problemas, pero de una manera ineficaz o “aprendiendo sobre la marcha.” 

En el Nivel 2, RCAs Eficaces y formales y los KPI están en lugar y están alineados con las metas y los objetivos comerciales antes de la capacitación en RCA. Esto incluiría definiciones claras sobre las funciones y responsabilidades del RCA, así como la identificación de la infraestructura de apoyo, como el seguimiento del estado de RCA, la efectividad de las acciones correctivas implementadas y similares.

En el nivel de Retroalimentación, la efectividad de los solucionadores de problemas entrenados ha madurado a través de la experiencia. Por lo tanto, su capacidad para resolver problemas organizacionales ha dado lugar a un logro documentado de los KPI del programa y las mejoras resultantes de las metas y objetivos de la organización. La organización está ahora en el proceso continuo de endurecer el alcance de los KPIs para obtener un mayor retorno. Ahora los facilitadores de RCA estaran seguros, y serán eficientes y efectivos en la eliminación de impedimentos para alcanzar metas y objetivos.

En el nivel de Proactivo, su organización ahora ha integrado el proceso RCA en su cultura central. La eliminación eficaz del problema es la norma y se espera en todos los niveles de la organización. La gente ya no busca culpar a los problemas, sino que se centra en la prevención y la eliminación. El retorno de la inversión tanto monetaria como de salud / seguridad / cuestiones medioambientales es extremadamente alto actuando como gratificación y motivación. El RCA se ha convertido en una clave dentro de su cultura, por la cual las personas son intolerantes a la solución ineficaz de problemas y están encontrando formas proactivas de usar RCA para evitar que se produzcan problemas de inicio.

Existen métodos o encuestas que pueden utilizarse para determinar el nivel de madurez de una organización. ¿Porque es esto importante? La determinación de su nivel de madurez actual marca una línea que muestra dónde comenzó, o tomó un enfoque renovado en este viaje de desarrollo de su programa de RCA. Puede establecer metas alrededor de donde desea estar durante un período de tiempo y mirar hacia atrás para ver cómo ha evolucionado realmente su programa.

Este artículo le ha dado una introducción a los dos primeros elementos clave, pero por supuesto, hay más sobre la configuración de su programa de RCA para legar al éxito. Los expertos en RCA de ARMS Reliability pueden ayudarle con el diseño de su programa completo de RCA o revitalizar el actual. Esto, por supuesto, incluye ayudar a determinar el estado de su esfuerzo actual de RCA y asesorar en el establecimiento y alineación de las metas. Aprenda más sobre nuestro taller y contáctenos para más información.

 

Sin comprender realmente los elementos clave (y poseer las habilidades necesarias) para llevar a cabo una investigación exhaustiva y efectiva, la gente corre el riesgo de no tener los factores causales clave de un incidente mientras llevan a cabo el análisis real. Esto podría resultar en la no identificación de todas las posibles soluciones, incluyendo aquellas que pueden ser más rentables, más fáciles de implementar o más efectivas para prevenir su recurrencia. Prevencion de Incidentes

Aquí se describen los 5 pasos clave de una investigación de incidentes que preceden al análisis real.

1. Asegure la escena del incidente

  • Identifique y preserve evidencia potencial
  • Controle el acceso a la escena
  • Documente la escena utilizando su “Plantilla de Respuesta a Incidentes” (¿Tiene una?)

2. Seleccione el equipo de investigación

Las funciones que deben ser llenadas son:

  • Jefe de Investigación de Incidentes
  • Recolector de Evidencia
  • Coordinador de Preservación de Evidencias
  • Coordinador de Comunicaciones
  • Coordinador de Entrevistas

Otras consideraciones importantes para la selección de los miembros del equipo son:

  • Asegúrese de que los miembros del equipo tengan los rasgos deseables (¿Cuáles son?)
  • La naturaleza del incidente (¿Cómo influye esto en la selección del equipo?)
  • Elija las personas adecuadas dentro y fuera de la organización (¿Cómo decide?)
  • Tamaño adecuado del equipo (¿Cuál es el tamaño óptimo del equipo?)

3. Planifique la investigación

Al recibir la llamada inicial:

  • Obtenga el preliminar Qué, Cuándo, Dónde e Importancia
  • Determine el estado del incidente
  • Entienda cualquier sensibilidad
  • Si es necesario y apropiado, emita una solicitud para aislar el área del incidente
  • Escale las notificaciones según proceda

El informe preliminar:

  • El Jefe de Investigación presenta un informe preliminar al equipo investigador
  • Prepare un plan de investigación para el equipo

4. Recoga los hechos basados en evidencias

Consejos:

  • Esté preparado y listo para dirigir o participar en una investigación en todo momento para asegurar su puntualidad y minuciosidad.
  • Haga que su “Maleta” esté lista con elementos útiles para ayudarle a proteger la escena, tomar fotografías, documentar los detalles de la escena y recopilar evidencia física.
  • Recopilar tanta información como sea posible … analice más tarde
  • Inspeccione la escena del incidente
  • Recopile hechos y pruebas
  • Realice Entrevistas

*Aunque cada paso en el Proceso de Prevención de Incidentes es crucial, el paso 4 requiere un conjunto de habilidades particularmente distinto. Gran parte del tiempo en nuestro curso de formación para el Investigador de Incidentes se dedica a aprender las técnicas y habilidades necesarias para completar este paso bien hecho.

5. Establezca una línea de tiempo

Esta puede ser la forma más rápida de agrupar información proveniente de muchas fuentes

Consejo:

  • Las etiquetas se pueden utilizar en la cartulina para comenzar a reorganizar la información en una línea de tiempo. Utilice diferentes colores para obtener datos precisos en lugar de imprecisos y enumere la fuente de la información en cada nota.

Después de los pasos 1 a 5 viene el Análisis de Causa Raíz del incidente, la implementación y el seguimiento de la solución y el reporte a la organización:

6. Determine las causas raíz del incidente

7. Identifique y recomiende soluciones para prevenir la recurrencia de incidentes similares

8. Implemente las soluciones

9. Restree de la eficacia de las soluciones

10. Comunique los hallazgos en toda la organización

* Los pasos 6 al 10 se detallan en nuestro curso de capacitación del Facilitador de Análisis Causa Raíz.

Para obtener más información sobre la diferencia entre nuestro investigador de incidentes y los cursos de capacitación de facilitadores de RCA, consulte nuestro artículo en el blog anterior y, por supuesto, si desea discutir cómo implementar o mejorar el proceso de prevención de incidentes en su organización, póngase en contacto con nosotros.

Author: Jason Ballentine

Developing a maintenance strategy requires careful consideration and due process. Yet from what I’ve seen, many organizations are making obvious errors right from the start — missteps that can torpedo the success of the strategies they’re trying so hard to put in place.??????????????????????????????????????????

Without further ado, here are five common maintenance strategy mistakes:

  1. Relying solely on original equipment manufacturer (OEM) or vendor recommendations.

It seems like a good idea — you’d think the people who made or sold the equipment would know best. It’s what they don’t know that can hurt you.

Outside parties don’t know how a piece of equipment functions at your facility. They don’t understand how much this equipment is needed, the cost of failure, whether there’s any redundancy within the system… OEM and vendor maintenance guidelines are geared to maximize the availability and reliability of the machine, but their strategies might not be appropriate for your unique circumstances or needs. As a result, your team could end up over-maintaining the equipment, which can actually create more problems than it solves. The more you mess with a piece of equipment, the more you introduce the possibility of error or failure. Some things, in some situations, are better left alone.

What’s more, OEMs and vendors have a vested interest in selling more spare parts (so they can make more money). That means that their replacement windows might not be accurate or appropriate to your business needs. Rather than relying on calendar-driven replacement, your maintenance strategy might focus more on inspecting the equipment to proactively identify any issues or deterioration, then repairing or replacing only as needed.

It’s fine to use OEM/vendor maintenance guidelines as a starting point. Just make sure you thoroughly review their recommendations to see if they align with your unique needs for the given piece of equipment. Don’t just blindly accept them — make sure they fit first.

  1. Relying heavily on generic task libraries for your maintenance strategy.

This is surprisingly common. Some organizations purchase a very generic set of activities for a piece of equipment or equipment category, and attempt to use them to drive maintenance strategy. But generic libraries are even worse than OEM/vendor recommendations because they are just that — generic. They aren’t written for the specific equipment make and model you have. They might even include tasks that simply don’t apply, such as “inspect the belt” on a pump that uses an entirely different drive mechanism. Once a mechanic attempts to perform one of these generic, ill-suited tasks, he or she stops trusting your overall maintenance strategy. Without credibility and compliance, you might as well not have a strategy at all.

Like OEM and vendor recommendations, generic task libraries can help you get started on a robust maintenance strategy, if (and only if) you carefully examine them first and only use the tasks that make sense for your particular equipment and operational needs.

  1. Failing to include a criticality assessment in your strategy decisions.

If you choose and define tasks without factoring in criticality, you run the risk of wasted effort and faulty maintenance. Think about it: If a piece of equipment is low on the criticality scale, you might be okay to accept a generic strategy and be done with it. But for equipment that’s highly critical to the success of your operations, you need to capture as much detail as possible when selecting and defining tasks. How can you know which is which without fully assessing the relative importance of each piece of equipment (or group of equipment) to the overall performance of your site?

  1. Developing maintenance strategies in a vacuum.

Sometimes, organizations will hire an outside consultant to develop maintenance strategies and send them off to do it, with no input from or connection with the maintenance team (or the broader parts of the organization). Perhaps they figure, “you’re the expert, you figure it out.” Here’s the problem: For a maintenance strategy to be successful, it must be developed within the big picture. You’ve got to talk to the mechanic who’ll be doing the work, the planner for that work, and the reliability engineer who’ll be responsible for the performance of that equipment, production, or operation. Their input is extremely valuable, and their buy-in is absolutely critical. Without it, even the best maintenance strategy can be met with resistance and non-compliance.

  1. Thinking of maintenance strategy development as a “one-and-done” effort.

For some organizations, the process of developing a maintenance strategy from the ground up seems like something you do once and just move on. But things change — your business needs change, the equipment you have on site changes, personnel changes, and much more. That’s why it’s vitally important to keep your maintenance strategies aligned with the current state of your operations.

In fact, a good maintenance strategy is built with the idea of future revisions in mind. That means the strategy includes clear-cut plans for revisiting and optimizing the strategy periodically. A good strategy is also designed to make those revisions as easy as possible by capturing all of the knowledge that went into your strategy decisions. Don’t just use Microsoft Word or put tasks directly into the system without documenting the basis for the decisions you made. What were your considerations? How did you evaluate them? What ultimately swayed your decision? In the future, if the key factors or circumstances change, you’ll be able to evaluate those decisions more clearly, without having to guess or rely on shaky recall.

If you’ve found yourself making any of these mistakes, don’t despair. Most errors and missteps can be addressed with an optimization project. In fact, ARMS Reliability specializes in helping organizations make the most of their maintenance strategies. Contact us to learn more.

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bigstock--165000134.jpgAs outlined in our previous blog article, “RCA Program Development: The Key Steps of Designing Your Program”, there are 11 key steps to a successful RCA program. Last month we introduced the first two steps – Defining Goals and Current Status. In this article we’ll break down steps 3 and 4 – Setting KPIs for your RCA program and establishing trigger thresholds to initiate an RCA.

  1. Key Performance Indicators

Key Performance Indicators, or KPIs, are the benchmarks used to measure the success of a program or effort. They can generally be divided into two categories: leading indicators and lagging indicators.  Both of these measure the degree to which progress is being made in achieving a specific goal.  Leading indicators tend to be objectives that progress you towards achieving the ultimate goal. They can be measured over a short period and act as mileposts to gauge how you’re tracking towards your goal. Lagging indicators are often the goals themselves.  If the relationship between the two is correctly defined, then achieving the short-term (leading) indicators virtually guarantees achieving the long-term goals.

To provide perspective in measuring progress using KPIs, a baseline must first be established.  Baselines for the selected KPIs should be at least 3 years of historical performance. Once these are established, then goals or targets for improvement should be set for a period of time, say 3 years, going forward. This process should be reviewed at least annually with baselines and targets adjusted accordingly.

  1. Formal RCA Threshold Criteria

An effective incident prevention program will have RCAs being performed at two levels: 1) On an informal or ad hoc basis for smaller, nuisance-level problems that may be specific to individuals or departments; and 2) on a formal level where challenges to the organization’s goals exist.

Leaders must communicate the organizational trigger criteria but they should also encourage and support teams and individuals to set their own trigger criteria as well.  When your employees can solve smaller day-to-day problems more effectively, your organization will realize the benefits of pro-active problem solving because many smaller problems will be rectified before they can manifest themselves into larger organization-level problem.

For RCA to be a core competency at all levels of the organization, and for people to be proactively preventing organizational problems, it is important to have clear guidance for formal RCAs. This is the function of the Trigger Criteria diagram. High-level challenges should be formally identified and assigned a threshold that when exceeded will automatically trigger a formal RCA.  Triggers should generally be leading indicators of some form or another and derived from specific organizational goals, or KPIs.  They are the trip wires to engage the RCA process for finding solutions to problems that are inhibiting organization goal achievement.

Organizations at higher levels of maturity will most often have triggers for multiple categories including safety, environmental compliance, revenue loss, unbudgeted costs, production loss, and sometimes repeat incidents.

For a deeper dive into the topic of trigger thresholds and scaling your RCA investigation, check out our whitepaper “Matching the Scale of Your RCA Investigation to the Significance of the Incident.

In this blog series, we’ve now covered:

And

  • Setting KPIs and Establishing Trigger Thresholds

But of course, there is more to setting up your RCA program for success. ARMS Reliability’s RCA experts can assist you with designing your complete RCA program or reinvigorating your current one. This of course includes assisting with determining the status of your current RCA effort, walking you through the process of establishing and aligning goals, helping you set KPIs for your program, and establishing trigger thresholds that make sense for your organization. Learn more about our recommended facilitated workshop that covers all 11 of the key steps, and contact us for more information.

 

Stay tuned for the next article in this series.