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By Bruce Ballinger, RCA Instructor, ARMS Reliability

Most organizations today have a well-defined, reliable Management of Change process for things like the addition of new equipment or changes in the manufacturing processes, to ensure the transformations are implemented smoothly and with minimal disruption.  However, fewer organizations put much effort into how best to prepare the workforce for the changes they will be having to make within their duties, roles, and responsibilities. Yet, research by the Human Change Management (HCM) specialist organization, Prosci, validates that more projects or programs fail from not addressing the impact and changes that will occur for the organization’s employees than from technical flaws in the initiative itself.

HCM is often defined as, “the people side of project management.”  A new initiative may be the best answer to a problem or the right thing to do to improve the organization.  However, if the employees impacted by the change aren’t supportive or properly prepared, then the effort is in grave risk of failure.  The HCM process requires an organized, objective methodology for defining the degree to which a formal HCM effort may be required and identifies where and upon whom the HCM effort should be focused to greatly improve chances of initiative success.

In short, a few key components must be addressed by the methodology:

  1. The first is visible executive sponsorship of the initiative to develop an environment where the change can happen. As is said, “If it isn’t important to the boss, then it won’t be important to anyone that works for the boss.”
  2. Second, is identifying the positions that may be either negatively or positively affected by the change. Those affected negatively will be provided assistance throughout the change period using training, mentoring, and coaching until such time they have successfully transitioned from current state into the future state.
  3. Last is future follow up and monitoring to guard against regression back into the old ways.

For major projects, the HCM process can be very important for a successful outcome. For example, if employees are to have a complete role change by perhaps becoming a full-time RCA facilitator and problem solver, then an HCM plan would be vital.  However, in the case where RCA facilitation is simply a minor change in duties (say, changing from a mix of RCA methodologies to standardizing on one), then an informal, less rigorous effort should suffice.

Regardless of the magnitude of the change, organizations need to consider and detail the HCM process to ensure the new initiative is successfully deployed by preparing and informing all stakeholders of how the change will affect their daily roles, processes, and working environment.

So far in the RCA Program Development series we’ve covered:

The Key Steps of Designing Your Program

Defining Goals and Current Status

Setting KPIs and Establishing Trigger Thresholds

RCA and Solution Tracking and Roles and Responsibilities

Recommended RCA Team Structure

Responsibilities of the Six Roles

Training Strategy

Oversight and Management

Process Mapping

And, Change Management

Stay tuned for our next installment on Implementation Tracking.

Un elemento a menudo pasado por alto en la implementación de cualquier iniciativa nueva es el ejercicio de mapeo de procesos. Cuanto más intrincada sea la iniciativa, más valioso se vuelve el mapa del proceso. Aunque el lanzamiento de un plan de implementación de análisis causa raíz suele ser bastante directo, todavía vale la pena dedicar algún tiempo a diseñar cómo el trabajo fluye desde un evento desencadenado hasta el seguimiento de la efectividad de las soluciones implementadas. Es una forma efectiva de garantizar que todos tengan una clara comprensión de su función y de dónde encaja en el proceso.

El mapeo de procesos generalmente se realiza en dos pasos conocidos comúnmente como ejercicio de papel marrón / papel blanco. El paso de mapeo de papel marrón crea un diagrama que representa cómo los RCA se administran actualmente en todo el sistema. Una vez que los flujos de trabajo existentes se entienden y grafican claramente, se realiza el proceso de gráficos en papel blanco. Este diagrama documenta el flujo de trabajo deseado y sistemáticamente identifica las brechas entre el estado actual y el futuro deseado. La identificación de la naturaleza y la magnitud de estas brechas permite que el Equipo Líder de la Planta y/o el Comité Directivo del RCA dediquen los recursos necesarios para realizar el cambio. También define claramente los roles y responsabilidades de los departamentos y puestos afectados en el programa RCA.

Como se ve en el siguiente ejemplo, se usan diferentes símbolos y colores para representar varios pasos y componentes. Los pasos se presentan de izquierda a derecha y de arriba a abajo. Un punto de inicio o parada se suele designar con un rectángulo ovalado o redondeado, un paso regular es un rectángulo y un punto de decisión es un diamante. Todos los pasos están conectados por líneas y flechas.

Ejemplo de Mapa de Proceso RCA: Haga clic para descargar el PDF ampliado

RCA Workflow_SP

Cuando se hace correctamente, el mapeo de procesos no deja lugar a malentendidos sobre lo que se debe hacer en cuanto a los roles / responsabilidades, lo que da como resultado una implementación eficiente y efectiva de la iniciativa RCA y, en última instancia, mejoras operacionales.

Hasta ahora, esta serie de blogs ha cubierto:

Los Pasos Clave para Diseñar Su Programa

Definición de Objetivos y Estado Actual

RCA y Seguimiento de Soluciones y Roles y Responsabilidades

Estructura de Equipo RCA Recomendada

Responsabilidades de los Seis Roles

Estrategia de Capacitación

Y, Mapeo de Procesos.