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Cuando el “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad” (RCM) comenzaba a llegar a las organizaciones, muchos sugirieron que RCM representaba un “Monstro Consumidor de Recursos”. Desarrollar y revisar una estrategia de confiabilidad era una gran labor. Para muchos, lo sigue siendo.

double exposure of woman labor and factory exterior. industrial technology concept.El problema es que los recursos de confiabilidad son limitados; también limitados son el acceso a los expertos del equipo especializado para soportar la revisión, validación, y optimización de cualquier estrategia nueva o actual de confiabilidad.

Debido a esto, las organizaciones están siempre procurando nuevas maneras de reducir el esfuerzo.

El Problema con Contento Genérico

Una manera de acelerar el análisis es utilizar bibliotecas o plantillas de Análisis de Modos de Fallo, Efectos y Criticidad (FMECA), y/o listas de tareas asociadas. De hecho, muchas organizaciones intentan utilizar contenido genérico de bibliotecas o plantillas, en forma completa, sin actualizaciones para reflejar el contexto operacional específico para un activo dado.

Sin embargo, esta táctica tiene limitaciones. Se puede crear contenido genérico, pero cada elemento solo puede representar un valor típico o medio. Entonces, cuando uno aplica el contenido genérico, uno debe revisar y actualizar los parámetros para reflejar el activo especifico que está siendo analizado.

El contexto opercional especifico de un activo dictará los aspectos importantes como las características de falla, la vida útil, los efectos de falla, las duraciones de tareas, y los materiales usados. Estos determinan cuales tareas rutinarias se deben hacer, y a qué intervalo.

El riesgo en utilizar contenido, sin modificaciones, es que no es una representación precisa de aquel activo especifico. La estrategia de confiabilidad que resulta no es óptima o alineada al activo. Si estos planes están implementados, su equipo de mantenimiento rápidamente perderá la confianza en el equipo de confiabilidad.

El Costo de Actualizar el Contenido para Cada Activo

Para vencer el problema de depender solamente en el contenido genérico, muchas organizaciones empiezan con el contenido genérico, FMECA, o lista de tareas y después lo modifican para acomodar el activo especifico. Esto es un paso necesario para asegurar que la estrategia de confiabilidad que resulta es emparejada al activo especifico.

En casi todas las instancias, esto proceso crea una separación definida entre el contenido genérico y las estrategias de confiabilidad que resultan para cada activo. Cuando hay un cambio al contenido genérico, ya no hay una coincidencia y entonces, no hay conexión.

Esto genera problemas enormes de productividad y barreras al aprendizaje continuo y la evolución de las estrategias de confiabilidad. Cuando el contenido ya no es genérico sino es especifico a un activo, los datos específicos son difíciles e ineficaces de manejar. Simplemente no apoya efectivamente el mejoramiento continuo a través de un base de datos integral.

El Camino Adelante: Utilizar Contenido Genérico como Bloques de Construcción

Lo que es necesario es un conjunto de datos digitalmente conectados, con contenido genérico usado como los bloques de construcción, pero con modificaciones permitidas en un nivel local para representar los activos específicos. En la “Gestión de Estrategias de Activos” (ASM), referimos a estas técnicas como “estrategias bases” y “variaciones locales”.

El concepto de estrategias bases es tener una alta calidad, un FMECA base estructurado, representando cada tipo de componente. El contenido de la estrategia base tendrá también modificadores de estrategia basados en la criticidad, el contexto operacional y la marca o modelo del componente. Cada FMECA es asignado para un tipo de componente y utilizado en cualquier lugar donde el tipo de componente esté instalado.

Cuando la estrategia base sea conectada a un activo especifico, la estructura base es utilizada al lado de cualquier modificación basada en la criticidad de este activo especifico incluyendo su contexto operacional y tal vez la marca o modelo del componente. Sin embargo, cualquier ajuste muy específico obligatorio para un activo puede ser hecho y conservado como variaciones locales. La conexión a la estrategia base es mantenida, simplemente con algunas variaciones locales.

¿El beneficio? Una estrategia basada en FMECA esta mantenida todo el tiempo para un tipo de componente. Las variaciones locales están permitidas basadas en los requisitos de activos específicos, pero en cualquier instante en el futuro, un cambio global a la estructura base del FMECA, causas, descripciones de tareas, y etc., pueden ser implementados a través de toda la base integral de activos.

Cualquier variación local hecha por un sitio particular o un equipo también puede ser revisada e incorporada en la estrategia base para el despliegue en todos los componentes similares, fomentando una estrategia de confiabilidad segura, que aprende, evoluciona y continuamente mejora para todos los activos.

El análisis de causa raíz (RCA) y la gestión de la estrategia de activos (ASM) son dos procesos separados que, combinados, pueden tener un impacto positivo importante en el rendimiento de los activos.

Aerial view of oil refineryRCA es una estrategia que utilizamos una vez que se produce un problema: nos ayuda a identificar las relaciones de causa y efecto, y luego nos permite llegar a una solución para evitar la repetición de ese problema. ASM, por otro lado, es un proceso diseñado para administrar estrategias de confiabilidad de activos a lo largo del tiempo para garantizar que estén continuamente alineadas con el entorno operativo y los objetivos de rendimiento de los activos.

ASM es un proceso continuo; RCA es típicamente retrospectiva. Sin embargo, los dos pueden trabajar juntos para mejorar el rendimiento general de los activos.

Este es el por qué:

  • Las soluciones de RCA a menudo se traducen en cambios en la estrategia de confiabilidad, sin embargo, si se implementan sin un análisis riguroso, existen riesgos de falla o mayor costo de mantenimiento excesivo
  • Mientras que los ARC se realizan normalmente en un problema específico que involucra activos específicos, las soluciones a menudo son aplicables a todas las instancias de activos iguales o similares

Veamos los escenarios anteriores con más detalle.

Cuando RCA lleva a cambios en la estrategia de confiabilidad

En muchos casos, los resultados de un RCA se agregan automáticamente a la estrategia de confiabilidad. Sin embargo, ¿qué sucede si no hay un rigor real en términos de evaluar la efectividad del cambio propuesto a la estrategia de confiabilidad?

Por ejemplo, digamos que un resultado de RCA es “incluir una inspección mensual” o “ajustar la inspección de 2 semanas a 1 semana”. El resultado se genera en forma aislada de la revisión detallada de la estrategia y se dirige directamente a una acción que se implementa. El planificador tiene la tarea de actualizar los datos maestros dentro del sistema EAM; al hacer esto, cambian la estrategia de confiabilidad.

El problema es la falta de estructura en torno a la evaluación del impacto real del cambio de estrategia propuesto. ¿Cómo sabes si será efectivo? ¿Logrará el resultado deseado de su equipo de RCA? Sin una evaluación rigurosa de los cambios en la estrategia generados por RCA, los activos podrían correr un mayor riesgo de fracaso o la organización podría enfrentar mayores costos debido al exceso de mantenimiento de los activos.

Es común, después de RCA, que las tareas se agreguen a un plan de mantenimiento, aunque estas tareas no sean efectivas o estén justificadas al considerar la estrategia de confiabilidad integral.

Estos problemas se pueden evitar si RCA se integra en el proceso ASM. Cualquier cambio recomendado a la estrategia de confiabilidad seguiría el mismo flujo de trabajo e incluiría un proceso de revisión, justificación y aprobación. Seguiría el proceso de revisión de la estrategia acordada por la organización y se evaluaría de acuerdo con la estrategia de confiabilidad de activos completa.

El proceso de ASM, asegura que todos los cambios en la estrategia de confiabilidad sean correctos, tengan un camino de implementación estructurado y puedan administrarse continuamente a lo largo del tiempo para garantizar que sean efectivos. Aporta el valor de RCA a ASM, y viceversa.

Cuando las soluciones RCA son aplicables a activos similares

Dado que un RCA se realiza normalmente en un evento específico, cubre activos muy específicos. Sin embargo, ¿qué sucede cuando tiene varias instalaciones de ese tipo de activos en todo el sitio, o como activos distribuidos en múltiples sitios en todo el mundo?

Es un desafío constante para las organizaciones aprovechar las soluciones generadas desde RCA e implementarlas donde sea aplicable. Por ejemplo, si un resultado de RCA es aumentar un intervalo de inspección, normalmente es manejable implementar esa actualización para los activos específicos involucrados. Se vuelve mucho más difícil aplicar un cambio a todos los demás activos relevantes, particularmente en múltiples sitios.

Una solución fácil para este desafío es integrar RCA en el proceso ASM (y en particular ASMx). De esta manera, a través del conjunto de datos digitales conectados, el sistema sabe dónde se encuentra cada instancia de un activo similar. Esos activos tendrían diferentes “dueños” que manejan la estrategia de confiabilidad. Cada propietario sería notificado de un cambio recomendado en su estrategia de confiabilidad, que luego podrían evaluar para sus activos específicos. Si justifican y aprueban el cambio, se podría seguir la ruta de implementación estándar.

Entonces, por ejemplo, si se cambia un intervalo de inspección, adjuntaremos el RCA al activo específico y al tipo de activo. El cambio puede fluir a través de todas las demás instalaciones de ese tipo de activo. Los propietarios de la estrategia de confiabilidad reciben una notificación automática, pueden revisar la recomendación y seleccionarla para implementar si es relevante.

Aumenta significativamente la productividad en el proceso de mejora continua al garantizar que todas las buenas ideas se aprovechan en toda la base de activos, de manera eficiente, a través de un flujo de trabajo automático.

¿Qué aspecto tiene una solución óptima?

Cuando RCA se integra al proceso de ASM, usted obtiene una vista de 360 ​​grados de los activos dentro de su organización.

Puede ampliar su enfoque para mejorar el rendimiento mediante una revisión y gestión en línea con las estrategia de confiabilidad . Cualquier problema que ocurra puede abordarse de manera efectiva y eficiente, siguiendo un proceso estructurado de evaluación, revisión y aprobación, con soluciones apalancadas en toda la organización.

La metodología Apollo Root Cause Analysis ™ es una forma muy efectiva de encontrar las mejores soluciones para problemas basados ​​en eventos. Se ha comprobado que el proceso de cuatro pasos obtiene resultados, siempre y cuando siga cada paso del proceso.

RefinerySin embargo, en algunas organizaciones, los obstáculos se interponen en el cuarto paso crucial del RCA de Apollo. Antes de echar un vistazo al porqué, resumamos cómo funciona esta metodología de resolución de problemas:

  • Paso 1: Definición clara del problema
  • Paso 2: Creación del gráfico de causa y efecto para explicar por qué ocurrió el problema
  • Paso 3: Identificación de soluciones efectivas que eviten que el problema se repita
  • Paso 4: Implementación y seguimiento de las mejores soluciones para asegurar que sean efectivas

En el paso 3, se debe haber elegido una solución (o conjunto de soluciones) basada en los criterios de aceptación del método Apollo:

  • La solución evita que el problema se repita (o la probabilidad de una recurrencia representa un riesgo aceptable)
  • La solución está dentro del control de la organización para implementar
  • La solución está en línea con las metas y objetivos de la organización
  • La solución no causa otros problemas

Ya está listo para comenzar, complete con un plan de seguimiento posterior a la implementación para verificar que la solución solucionó el problema.

Hasta aquí todo va bien. Pero con demasiada frecuencia, las organizaciones fracasan en ese punto crucial en el que deberían de haber implementado la solución. Estas son algunas de las razones por las cuales las organizaciones justifican que no se no se implementa.

“No tenemos tiempo para esto”

Nadie tiene un tiempo ilimitado, por eso las listas de tareas priorizadas funcionan tan bien. La pregunta es, ¿cómo puede poner sus soluciones en la lista de “tenemos que hacer esto ahora”? Un enfoque es revisar la definición del problema. Debe indicar claramente por qué solucionar el problema es tan importante para su organización. ¿Cuáles son las consecuencias cada vez que el problema se repite? Luego revise la definición del problema con quienes toman las decisiones para asegurarse de que estén conscientes de cómo está afectando a la organización.

“No está en el presupuesto”

Como el tiempo, los presupuestos son finitos. Y, como se mencionó anteriormente, es posible que deba volver a definir el problema para demostrar el costo para la organización si no se soluciona. Su trabajo es asegurarse de que las soluciones recomendadas tengan sentido desde el punto de vista financiero y luego vender el retorno de la inversión a quienes toman las decisiones.

“Tenemos otros problemas más grandes que resolver”

Su problema puede no representar el mayor desafío que enfrenta su organización. Sin embargo, la realidad es que arreglar problemas más pequeños a menudo tiene más sentido. Si obtiene un rechazo, asegúrese de que las categorías de definición del problema y el idioma estén en línea con los objetivos de la organización; y demostrar a los responsables de la toma de decisiones cómo cada pequeña victoria se suma.

“La crisis de hoy ya es noticia del pasado”

El tiempo no hace desaparecer el impacto de un problema. En la mayoría de los casos, es solo cuestión de tiempo antes de que vuelva a ocurrir el mismo problema o uno similar. Use la declaración de la definición del problema para demostrar por qué resolverlo debe seguir siendo una prioridad; y recuérdeles a los encargados de la toma de decisiones que cuanto antes se forme un equipo para iniciar la investigación de RCA, mejor será la calidad y la cantidad de evidencia. La evidencia sólida contribuye a un fuerte cuadro de causa y efecto, que a su vez ayuda a obtener soluciones efectivas.

“La gerencia no apoyará nuestras recomendaciones”

¿Alguna vez ha estado discutiendo posibles soluciones a un problema y alguien dice que “la administración (o algún otro grupo) no nos dejará hacer eso”? Piensan que pueden hablar en nombre de un individuo o grupo no presente en la reunión. Para abordar esto, hable con la gerencia directamente. Explique el problema que debe abordarse (la definición del problema) y las soluciones recomendadas. A menudo, la persona o el grupo respaldarán su (s) solución (es) siempre que se cumplan ciertas condiciones, como pasar por el proceso de revisión y aprobación apropiado.

“La persona que soluciona el problema es la que tiene la culpa”

Ocasionalmente, la cultura de la empresa crea una barrera. Por ejemplo, en una empresa, el objetivo de una investigación de RCA era encontrar la causa raíz (una única) y una solución para ella. En realidad, siempre hay múltiples causas y múltiples soluciones efectivas. En esta empresa, se asumió incorrectamente que la persona que implementó la solución debe haber sido la que la causó. Por lo tanto, su castigo era implementar una solución. Como resultado, cada miembro del equipo de investigación de RCA estaba tratando de asegurarse de que no son responsables de implementar la solución. En primer lugar, esto va en contra del método de Apolo, donde el objetivo es encontrar soluciones efectivas; La (s) causa (s) raíz son simplemente las causas donde se aplican las soluciones. Además, el enfoque de Apolo se centra en por qué ocurrió el problema y no a quién culpar. Por lo tanto, la aplicación del método Apolo dentro de esta organización impulsará un cambio cultural para encontrar soluciones efectivas, en lugar de culpar. No es una tarea fácil, pero ARMS Reliability está posicionada para ayudar a cualquier organización que se encuentre luchando por transformar su cultura RCA.

“Encuentra la causa raíz, encuentra a la persona a quien culpar”

Un segundo ejemplo de cómo la cultura de la empresa crea una barrera puede surgir durante las investigaciones de RCA. Si el equipo deja de trabajar cuando encuentra evidencia de error humano, entonces está perdiendo una gran oportunidad. Además, están enviando el mensaje de que las personas son la raíz de todos los problemas. Sí, es probable que cada problema tenga causas que puedan atribuirse a la acción o inacción de una persona. Pero debe mirar más allá de esto para ver por qué la persona tomó la acción que hizo. ¿Qué estaban experimentando (sobrecarga de información, malestar físico, tiempo insuficiente para tomar una decisión, etc.)? ¿Qué información tenían (o no tenían)?

Los factores humanos detrás de los problemas son complejos. Sin embargo, siempre debe desafiar a un equipo de RCA que desea detenerse en el “error humano” y preguntar por qué la persona tomó la acción. Al hacerlo, descubrirás problemas más profundos y más sistémicos.

Rompiendo las barreras

En la mayoría de los casos, obtener la definición y solución (es) de problemas correctas frente a los tomadores de decisiones correctos lo ayudará a cruzar la línea.

Recuerda, la persistencia merece el esfuerzo. Si un evento ha causado un problema que justifica la implementación de la metodología de análisis de causa raíz de Apolo, es evidente que lo mejor para su organización es ver el proceso de RCA hasta su finalización para que pueda evitar que el problema vuelva a ocurrir.

Tomar un enfoque informal para el desarrollo de la estrategia de confiabilidad puede ser costoso. Aquí, observamos cómo las revisiones informales y las actualizaciones de la estrategia se manifestarán en última instancia en fallas no planificadas y en el rendimiento inconsistente de activos similares.

La inconsistencia predomina

Habiendo trabajado con muchas organizaciones en muchas industrias, vemos que la mayoría adopta diferentes enfoques para el desarrollo de estrategias de mantenimiento o revisión en diferentes departamentos, incluso en un solo sitio. Esta inconsistencia es comprensible, aunque indeseable. En diferentes momentos, diferentes consultores y / o diferentes soluciones técnicas se han utilizado para revisar o desarrollar estrategias, y las personas generan su enfoque “favorito”. Luego llevan su enfoque favorito con ellos a nuevos departamentos y la inconsistencia predomina.

Entonces, ¿cuál es el problema con la inconsistencia? Las estrategias de confiabilidad tienen la tendencia a “vagar”; en otras palabras, se cambian de un lado a otro a lo largo del tiempo debido a que diferentes personas con diferentes antecedentes, experiencias y enfoques entran, revisan las estrategias con su lente individual y hacen lo que creen que son cambios apropiados.

Cambios injustificados conducen al error.

En muchos casos, estos cambios no están justificados, evaluados o revisados. Por ejemplo, puede ser que alguien simplemente ingrese al sistema EAM y cambie un intervalo de 12 semanas a 14 semanas para que coincida con un nuevo programa operacional, sin tener en cuenta el impacto de ese cambio en el riesgo de fallas no planificadas.

Este es el meollo del problema. Los enfoques informales para el desarrollo o la revisión de la estrategia conducen a que se realicen cambios injustificados y mal evaluados, lo que a su vez aumenta el riesgo de fallas no planificadas, desempeño deficiente y altos costos de mantenimiento.

Hay un período entre cualquier cambio en la estrategia y el impacto que el cambio pueda crear. Un cambio de estrategia deficiente tiene un impacto en el riesgo de sufrir una falla, y el riesgo puede ser elevado por algún tiempo antes de que ocurra una falla real.

Cuando ocurre un fallo, la mayoría de las organizaciones simplemente no tienen la capacidad de extraer la estrategia de su sistema de EAM o de comprender cómo ha cambiado con el tiempo, por quién, por qué razones y la justificación del cambio. Esto hace que sea muy difícil vincular la falla con cualquier cambio específico realizado en la estrategia de confiabilidad.

¿El resultado? El fracaso no planificado deja a la mayoría de las organizaciones fuera de control de sus activos. Cada falla parece un evento único y es muy difícil rastrear lo que está mal.

La consistencia engendra el control.

Si existe un enfoque coherente para el desarrollo y la revisión de la estrategia, la estrategia de confiabilidad resultante debe basarse en el riesgo, estar justificada y ser rentable, cumpliendo con los objetivos de las operaciones. Debe ser auditable y rastreable, de modo que, si ocurre una falla no planificada en el futuro, la estrategia puede revisarse y actualizarse en función de los equipos más recientes y las características operativas para aprovechar continuamente el conocimiento de los activos para alinear la estrategia con los objetivos operativos.

Una estrategia de confiabilidad rastreable y en continua evolución ofrecerá rendimientos significativos. Existe la oportunidad de ofrecer un cambio gradual en el rendimiento de la organización cuando el proceso de desarrollo de la estrategia estructurada incluye un conjunto de datos conectados de contenido genérico. Esto significa que cualquier mejora en la estrategia de confiabilidad de un activo específico se puede aprovechar en todos los activos similares dentro de la misma planta o en toda la organización.

Aquí hay un ejemplo. Una organización grande y madura de petróleo y gas afirma que tiene un problema no planificado de falla o confiabilidad, pero no puede rastrear la falla desde los planes de mantenimiento de rutina que tienen en SAP hasta el proceso de toma de decisiones de la estrategia de confiabilidad. No hay conexión entre los dos, lo que hace que sea casi imposible tener estrategias que aprendan con el tiempo, lo que permitiría a la organización beneficiarse del vasto conocimiento de activos que realmente tiene. En cambio, las fallas siguen ocurriendo.

La organización de petróleo y gas, como cualquier otra que administra una gama de activos que impactan el desempeño, necesita una revisión estructurada de la estrategia de confiabilidad y un proceso de desarrollo para que las estrategias consistentes estén alineadas con los objetivos operacionales y se ajusten continuamente para respaldar la mejora continua de un activo global base.

Todas las organizaciones y sus operaciones están en un estado de cambio. Las cosas cambian continuamente: los activos, las condiciones de operación, los requisitos de servicio, las piezas de repuesto y los componentes, la tecnología y más, todo evoluciona, envejece y cambia. Este cambio es constante.

Entonces, ¿por qué es que, si los entornos operativos cambian constantemente, las estrategias de mantenimiento y confiabilidad de los activos permanecen estáticas? ¿Por qué tantas organizaciones las dejan en el modo de configurar y olvidar?

Con demasiada frecuencia, a las estrategias de confiabilidad no se les presta suficiente atención, aunque la estrategia de confiabilidad es uno de los factores que más influyen en el desempeño de los activos, y el despliegue de una estrategia efectiva presenta una oportunidad significativa para mejorar.

En muchas organizaciones, las estrategias de confiabilidad siguen siendo las mismas desde el momento en que se implementan en el sistema EAM. La única vez que se les examina es cuando algo sale mal … cuando es demasiado tarde.

De hecho, el 62% de las organizaciones dicen que no revisan sus estrategias de confiabilidad de forma regular¹.

Cuando los cambios en la estrategia no funcionan

Cuando se trata de cambiar la estrategia de confiabilidad para mantenerla alineada con la evolución de los activos, hay dos formas de hacerlo que muchas organizaciones elijen. Ninguna de las dos funciona muy bien.

La primera es un intento informal de mejorar las estrategias. Esto puede hacer más daño que beneficio, ya que las estrategias se cambian sin justificación ni análisis. En su lugar, se basan en la experiencia y la sensatez, lo que puede dejar a una organización operando en un área de riesgo bastante significativo, exponiéndolos a fallas no planificadas y motivándolas a tratar de recuperar algo de control.

Por lo general, esto se manifiesta en el comentario: “Necesitamos volver a lo básico”. La pregunta obvia aquí es: “¿Cómo nos alejamos de lo básico?” Solo puede ser a través de cambios no estructurados de la estrategia sin la supervisión y justificación adecuadas.

Otro intento común de gestionar las actualizaciones de la estrategia es implementar una revisión de 12 meses en todos los documentos de mantenimiento de rutina, con la intención de forzar una revisión de todas las estrategias cada 12 meses. Esto puede parecer una opción atractiva, pero el problema es que con el gran volumen de planes de mantenimiento de rutina que se implementan, a menudo simplemente no se puede lograr. Doce meses sopla a 24 meses y el equipo de confiabilidad termina persiguiendo su cola.

Cambio dinámico en la estrategia de confiabilidad.

El objetivo de una estrategia de confiabilidad es priorizar las revisiones y enfocar la atención en áreas donde hay valor para hacerlo. Lo que se necesita es una forma de rastrear y administrar las actualizaciones, registrar lo que se ha revisado y quién lo ha hecho, registrar la justificación de cualquier cambio y, lo que es más importante, implementar las actualizaciones sin problemas.

Las estrategias de confiabilidad de los activos deben revisarse según sea necesario. Hay tres disparadores “triggers” clave para estas revisiones:

  1. La estrategia actual no provee el rendimiento esperado del equipo.
  2. El entorno operativo ha cambiado, lo que significa que la estrategia actual ya no es óptima. Por ejemplo:
    • Cambio en la carga de trabajo
    • Cambio de objetivos / costos operativos.
    • Cambio de costos laborales.
    • Cambio de estrategia de parada.
  1. La caracterización de fallas del activo está cambiando. En otras palabras, el activo está fallando más o menos que el pronóstico, o en formas diferentes a las anticipadas.

La actividad de revisión de la estrategia debe ser impulsada por activadores automáticos. Esta es la única forma real de garantizar que se produzca un proceso de revisión. Los activadores se establecen sobre una base de criterios como los anteriores y se basan en datos predominantemente existentes en el sistema EAM.

Con un proceso de revisión formal implementado, la revisión de la estrategia ahora es un proceso dinámico, impulsado por datos, que naturalmente prioriza los esfuerzos donde más se requieren. Sigue una estructura de análisis consistente que lleva a una garantía de que las estrategias de confiabilidad implementadas, para todos los activos clave, se ajustan a los requisitos de desempeño y un marco de riesgo aceptado.

Vea cómo al adoptar un enfoque diferente para la resolución de problemas permitió descubrir un mayor conjunto de soluciones efectivas.

Cuando un activo crítico en servicio falla y cuesta más de $ 10 millones repararlo, lo mejor para usted es averiguar por qué se falló y qué puede hacer para evitar que vuelva a suceder, ¿verdad? Sin embargo, a pesar de las mejores intenciones, muchas empresas batallan para llegar al fondo de un problema. Su proceso de investigación deja mucho que desear y termina por decepcionarlos.

Efectivamente, el análisis de causa raíz (RCA) es una estrategia útil para investigar por qué algo salió mal. Pero a menudo, necesitas ir más allá. A continuación, utilizando un ejemplo de uno de nuestros clientes, exploramos cómo la metodología de análisis de causa raíz de Apollo agrega un inmenso valor al RCA.

Un centro de procesamiento y distribución postal utiliza sistemas complejos de clasificación de cinturones cruzados (CBS) para mover paquetes entre áreas de la instalación. Piense en el CBS como un bucle continuo de alta velocidad compuesto por bandejas y cintas transportadoras de alimentación, con estaciones de transferencia para mover productos entre los dos. Estas estaciones de transferencia se pueden activar hasta 600,000 veces por mes; el personal de mantenimiento inspecciona regularmente las placas de metal y las ruedas de goma en cada estación de transferencia para detectar desgaste o grietas.

Una grieta en el sistema.

El sistema CBS es altamente eficiente … hasta que se rompe. Esto es lo que sucedió en el centro de procesamiento: una placa de metal en una de las estaciones de transferencia se partió a la mitad, una mitad se cayó y se interpuso en el camino de las bandejas de CBS. Esto provocó una reacción en cadena, con las bandejas acumulándose en los 10 segundos que tardó el sistema en detenerse por completo. En este tiempo, más de 200 bandejas resultaron dañadas.

Le tomó tres días para obtener piezas de repuesto y luego otros tres para reparar el sistema CBS. Los ingresos perdidos y los costos de reparación superaron los $ 10 millones.

Lo qué se descubrió mediante un proceso interno de resolución de problemas fue lo siguiente:

Se asignó un equipo de investigación de eventos para identificar la causa raíz del evento y recomendar soluciones para evitar una recurrencia.

Según el protocolo estándar, el equipo utilizó el proceso de investigación de eventos de la empresa; El problema se definió tal como sucedió. Es decir, una grieta formada en la placa de metal a partir de millones de ciclos durante diez años de servicio. La grieta creció hasta que la placa de metal se partió por la mitad, lo que resultó en que la mitad de la placa de metal quedara en el camino de las bandejas. La primera bandeja golpeó la placa de metal y comenzó una reacción en cadena de colisiones de bandeja a bandeja. El sistema CBS tardó 10 segundos en detenerse por completo.

La causa raíz se definió como “flexión repetida de la placa de metal durante el uso, lo que causó que el metal se agrietara y eventualmente fallara”.

A partir de esto, el equipo recomendó tres soluciones:

  • Aumentar la frecuencia de inspección de las placas de metal
  • Proporcionar capacitación de actualización sobre cómo inspeccionar las placas de metal para detectar grietas
  • Aumentar las piezas de repuesto que se encuentran en sitio para reducir los retrasos en las reparaciones

El enfoque adoptado por el equipo de investigación no exploró el panorama general, y se dieron cuenta de que era necesario hacer más. Entonces le pidieron a ARMS Reliability que facilitara la investigación del evento utilizando la metodología de análisis de causa raíz de Apollo. Este análisis más profundo reveló algunos hallazgos interesantes.

Lo qué descubrió la metodología del análisis de causa raíz de Apolo

Usando el método Apollo, ARMS Reliability pasó 1.5 días trabajando con su equipo de investigación para desarrollar una tabla detallada de causas y efectos para identificar soluciones que eviten una recaída costosa.

Desde el principio, este enfoque difería de la propia investigación interna de la compañía. En lugar de definir el problema como sucedió, identificamos el problema como un “Paro prolongado de la planta”. De esta definición amplia del problema, surgieron problemas más específicos en el cuadro de causa y efecto. Hubo muchos “momentos, ajá”.

El primero fue que el sistema, realmente no paró porque los controles detectaron que había un problema con el sistema CBS (la suposición inicial del equipo). Más bien, paró porque un paquete bloqueó un sensor en un transportador de alimentación (Conveyor). Esto significó que el sistema llegara a una parada controlada después de que todos los transportadores de alimentación quedaran despejados del producto, en lugar de un paro de emergencia. Esto extendió el tiempo de apagado y el daño del sistema.

Otros hallazgos incluyeron:

  • Mientras que las placas de metal se inspeccionan regularmente, la configuración física de las estaciones de transferencia, junto con las limitaciones de una inspección visual, minimiza la probabilidad de detectar una grieta.
  • Las estaciones de transferencia están a 15 pies por encima del suelo y detrás de guardas de metal. Cada protector mide cuatro pies de ancho por ocho pies de largo y se sujeta en su lugar con 48 pernos y arandelas de seguridad. Más de 300 guardias fueron retiradas / reemplazadas durante la reparación utilizando (ratchets)trinquetes de mano, una tarea tediosa y lenta.
  • El personal necesitaba ir al almacén de repuestos para obtener pernos y arandelas de reemplazo que se dañaron o perdieron debajo del equipo, lo que se sumó al tiempo y esfuerzo de reparación.
  • La información sobre la tasa de falla de la placa metálica se recopila en cada centro de distribución, pero la información no se comparte entre los sitios.
  • Si bien los componentes del sistema CBS son comunes entre los centros de distribución, no existe un suministro central de repuestos en caso de una falla catastrófica como esta.
  • Las vulnerabilidades del sistema CBS no se habían identificado porque no se había realizado un Modo de Falla y Análisis de Efectos ni una Evaluación y Análisis de Vulnerabilidad.
  • El desgaste de otros componentes de la estación de transferencia aumentó la flexión de la placa metálica y, por lo tanto, aumentó la tasa de falla de la placa metálica. Sin embargo, el mantenimiento programado no se realizó para estos componentes de la estación de transferencia.

A partir de esta lista completa de hallazgos, se recomendaron muchas más soluciones para ayudar a protegerse contra una falla similar en el futuro. Esto es lo que propuso ARMS Reliability:

  • Agregar lógica a los controles del sistema CBS para detectar eventos anormales y generar una parada de emergencia
  • Agregar frenos de motor al sistema de transmisión para minimizar el tiempo de parada de emergencia
  • Agregar soportes a las placas de metal para reducir la flexión y la falla subsiguiente
  • Proporcionar puntos de acceso rápido a través de los guardias para inspecciones
  • Proporcionar cámaras de inspección y tinte de inspección de grietas para inspecciones de placas de metal
  • Programación de inspecciones de placa de metal según la tasa de uso de la placa de metal en lugar de en base a tiempo de calendario
  • Realizar una Evaluación y Análisis de Vulnerabilidad en el sistema CBS y abordar las vulnerabilidades más altas
  • Desarrollar estrategias de mantenimiento optimizadas para los componentes críticos del sistema CBS
  • Proporcionar carros de piezas y herramientas eléctricas para reducir el tiempo requerido para retirar y reemplazar un protector (guardias)
  • Compartir las tasas de falla de componentes entre sitios para predecir mejor las tasas de falla y el mantenimiento programado requerido
  • Reconstruir las estaciones de transferencia en base a una agenda de tiempo predeterminada para abordar el desgaste de los componentes antes de que se convierta en un problema
  • Crear planes de contingencia para fallas catastróficas de los sistemas de misión crítica del centro de distribución
  • Establecer un stock central de repuestos del sistema CBS

Análisis comprensivo y “revelador”

Mediante la utilización del método de análisis de causa raíz de Apollo, junto con un facilitador experto, el equipo llegó a un punto de conclusión en solo 1.5 días en el que se entendió claramente la causa del fallo y, lo que es más importante, se pudieron identificar soluciones efectivas para prevenir una recurrencia.

Como es típico cuando se utilizó el método de Apolo, hubo varios momentos en que se abrieron los ojos del equipo al descubrir cómo varias fallas y deficiencias en su operación se alinearon para causar el evento catastrófico. Al profundizar un poco más, se revelaron algunos problemas serios que llevaron a un mayor conjunto de soluciones efectivas que evitarán que el problema vuelva a suceder.

Todas as organizações e suas operações estão em um estado de fluxo. As coisas estão mudando continuamente: ativos, condições de operação, requisitos de serviço, peças de reposição e componentes, tecnologia e muito mais evoluem, envelhecem e mudam. Essa mudança é constante.

Então, se os ambientes operacionais estão em constante mudança, as estratégias de confiabilidade dos ativos permanecem permanecerem estáticas? Por que tantas organizações deixam suas estratégias de ativos no modo “faz uma vez e esquece”?

Com frequência, as estratégias de confiabilidade não recebem atenção suficiente. Embora a estratégia de confiabilidade seja uma das maiores influenciadoras do desempenho e do custo de gerir ativos, e a implantação de uma estratégia eficaz apresenta uma oportunidade significativa para melhorar estes indices.

Em muitas organizações, as estratégias de confiabilidade permanecem as mesmas a partir do momento em que são implementadas no sistema EAM/CMMS. A única vez que elas são examinadas é quando algo dá errado … tipicamente quando já é tarde demais.

De fato, 62% das organizações dizem que não revisam suas estratégias de confiabilidade regularmente¹.

 

Quando as mudanças na estratégia não funcionam

Quando se trata de mudar a estratégia de confiabilidade para mantê-la alinhada aos ativos em evolução, há duas abordagens que muitas organizações adotam. Nenhuma delas funcionam muito bem!

A primeira é uma tentativa informal de melhorar as estratégias. Isso pode fazer mais mal do que bem, pois as estratégias são alteradas sem justificativa ou análise quantitativa. Em vez disso, elas são baseadas na experiência e na intuição, o que pode deixar uma organização operando em uma zona de risco significativo, expondo-á a falhas regulares não planejadas e provocando um modelo reativo sempre tentando recuperar algum controle.

Normalmente, isso se manifesta no comentário: “Precisamos voltar ao básico”. E a pergunta óbvia aqui é: “Como escapamos do básico?”. Só pode ser por meio da eliminação de mudanças não estruturadas da estratégia, sem supervisão e sem justificativa quantitativas apropriadas.

A segunda tentativa comum de gerenciar atualizações estratégicas, é a implementação de uma revisão de 12 meses em todos os documentos de manutenção de rotina, com a intenção de forçar uma revisão de todas as estratégias a cada 12 meses. Isso pode parecer uma opção atraente, mas o problema é que com o grande volume de planos de manutenção de rotina que estão em vigor, muitas vezes isso simplesmente não é possível. Doze meses facilmente extrapola para 24 meses, e finalmente a equipe de confiabilidade acaba perseguindo sua cauda em círculos.

 

Mudança dinâmica na estratégia de confiabilidade

O objetivo com uma estratégia de confiabilidade é priorizar as revisões e focar a atenção nas áreas onde há valor e impacto. O que é necessário é uma maneira de rastrear e gerenciar atualizações, registrar o que foi revisado e por quem, assim como registrar a justificativa para quaisquer alterações e, o mais importante, implementar as atualizações com perfeição e segurança.

As estratégias de confiabilidade de ativos devem ser revisadas conforme necessário. Existem três gatilhos chave para essas revisões:

  1. A estratégia atual não está fornecendo desempenho alvo para o equipamento
  2. O ambiente operacional mudou, o que significa que a estratégia atual não é mais a ideal. Por exemplo:
    • Mudança de dever
    • Mudança de metas / custos operacionais
    • Mudança de custos de mão de obra
    • Mudança de estratégia de desligamento
  3. As características de falha do ativo estão mudando. Em outras palavras, o ativo está falhando mais ou menos do que o previsto, ou de maneiras diferentes do que o previsto.

A atividade de revisão de estratégia deve ser conduzida por gatilhos automáticos. Essa é a única maneira real de garantir que um processo de revisão ocorra. Os gatilhos são estabelecidos com base em critérios como os acima citados e são impulsionados por dados predominantemente no sistema EAM/CMMS.

Com um processo de revisão formal em vigor, a revisão da estratégia é agora um processo dinâmico, impulsionado por dados, priorizando naturalmente os esforços onde eles são mais necessários. Ele segue uma estrutura de análise consistente que leva a uma garantia de que as estratégias de confiabilidade em vigor, para todos os principais ativos, correspondem aos requisitos de desempenho e a uma estrutura de riscos aceita pela organização.

¹Fonte: ARMS Confiabilidade Asset Strategy Management avaliação de maturidade, 2018, tamanho da amostra: 161 respostas

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