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Cuando el “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad” (RCM) comenzaba a llegar a las organizaciones, muchos sugirieron que RCM representaba un “Monstro Consumidor de Recursos”. Desarrollar y revisar una estrategia de confiabilidad era una gran labor. Para muchos, lo sigue siendo.

double exposure of woman labor and factory exterior. industrial technology concept.El problema es que los recursos de confiabilidad son limitados; también limitados son el acceso a los expertos del equipo especializado para soportar la revisión, validación, y optimización de cualquier estrategia nueva o actual de confiabilidad.

Debido a esto, las organizaciones están siempre procurando nuevas maneras de reducir el esfuerzo.

El Problema con Contento Genérico

Una manera de acelerar el análisis es utilizar bibliotecas o plantillas de Análisis de Modos de Fallo, Efectos y Criticidad (FMECA), y/o listas de tareas asociadas. De hecho, muchas organizaciones intentan utilizar contenido genérico de bibliotecas o plantillas, en forma completa, sin actualizaciones para reflejar el contexto operacional específico para un activo dado.

Sin embargo, esta táctica tiene limitaciones. Se puede crear contenido genérico, pero cada elemento solo puede representar un valor típico o medio. Entonces, cuando uno aplica el contenido genérico, uno debe revisar y actualizar los parámetros para reflejar el activo especifico que está siendo analizado.

El contexto opercional especifico de un activo dictará los aspectos importantes como las características de falla, la vida útil, los efectos de falla, las duraciones de tareas, y los materiales usados. Estos determinan cuales tareas rutinarias se deben hacer, y a qué intervalo.

El riesgo en utilizar contenido, sin modificaciones, es que no es una representación precisa de aquel activo especifico. La estrategia de confiabilidad que resulta no es óptima o alineada al activo. Si estos planes están implementados, su equipo de mantenimiento rápidamente perderá la confianza en el equipo de confiabilidad.

El Costo de Actualizar el Contenido para Cada Activo

Para vencer el problema de depender solamente en el contenido genérico, muchas organizaciones empiezan con el contenido genérico, FMECA, o lista de tareas y después lo modifican para acomodar el activo especifico. Esto es un paso necesario para asegurar que la estrategia de confiabilidad que resulta es emparejada al activo especifico.

En casi todas las instancias, esto proceso crea una separación definida entre el contenido genérico y las estrategias de confiabilidad que resultan para cada activo. Cuando hay un cambio al contenido genérico, ya no hay una coincidencia y entonces, no hay conexión.

Esto genera problemas enormes de productividad y barreras al aprendizaje continuo y la evolución de las estrategias de confiabilidad. Cuando el contenido ya no es genérico sino es especifico a un activo, los datos específicos son difíciles e ineficaces de manejar. Simplemente no apoya efectivamente el mejoramiento continuo a través de un base de datos integral.

El Camino Adelante: Utilizar Contenido Genérico como Bloques de Construcción

Lo que es necesario es un conjunto de datos digitalmente conectados, con contenido genérico usado como los bloques de construcción, pero con modificaciones permitidas en un nivel local para representar los activos específicos. En la “Gestión de Estrategias de Activos” (ASM), referimos a estas técnicas como “estrategias bases” y “variaciones locales”.

El concepto de estrategias bases es tener una alta calidad, un FMECA base estructurado, representando cada tipo de componente. El contenido de la estrategia base tendrá también modificadores de estrategia basados en la criticidad, el contexto operacional y la marca o modelo del componente. Cada FMECA es asignado para un tipo de componente y utilizado en cualquier lugar donde el tipo de componente esté instalado.

Cuando la estrategia base sea conectada a un activo especifico, la estructura base es utilizada al lado de cualquier modificación basada en la criticidad de este activo especifico incluyendo su contexto operacional y tal vez la marca o modelo del componente. Sin embargo, cualquier ajuste muy específico obligatorio para un activo puede ser hecho y conservado como variaciones locales. La conexión a la estrategia base es mantenida, simplemente con algunas variaciones locales.

¿El beneficio? Una estrategia basada en FMECA esta mantenida todo el tiempo para un tipo de componente. Las variaciones locales están permitidas basadas en los requisitos de activos específicos, pero en cualquier instante en el futuro, un cambio global a la estructura base del FMECA, causas, descripciones de tareas, y etc., pueden ser implementados a través de toda la base integral de activos.

Cualquier variación local hecha por un sitio particular o un equipo también puede ser revisada e incorporada en la estrategia base para el despliegue en todos los componentes similares, fomentando una estrategia de confiabilidad segura, que aprende, evoluciona y continuamente mejora para todos los activos.

El análisis de causa raíz (RCA) y la gestión de la estrategia de activos (ASM) son dos procesos separados que, combinados, pueden tener un impacto positivo importante en el rendimiento de los activos.

Aerial view of oil refineryRCA es una estrategia que utilizamos una vez que se produce un problema: nos ayuda a identificar las relaciones de causa y efecto, y luego nos permite llegar a una solución para evitar la repetición de ese problema. ASM, por otro lado, es un proceso diseñado para administrar estrategias de confiabilidad de activos a lo largo del tiempo para garantizar que estén continuamente alineadas con el entorno operativo y los objetivos de rendimiento de los activos.

ASM es un proceso continuo; RCA es típicamente retrospectiva. Sin embargo, los dos pueden trabajar juntos para mejorar el rendimiento general de los activos.

Este es el por qué:

  • Las soluciones de RCA a menudo se traducen en cambios en la estrategia de confiabilidad, sin embargo, si se implementan sin un análisis riguroso, existen riesgos de falla o mayor costo de mantenimiento excesivo
  • Mientras que los ARC se realizan normalmente en un problema específico que involucra activos específicos, las soluciones a menudo son aplicables a todas las instancias de activos iguales o similares

Veamos los escenarios anteriores con más detalle.

Cuando RCA lleva a cambios en la estrategia de confiabilidad

En muchos casos, los resultados de un RCA se agregan automáticamente a la estrategia de confiabilidad. Sin embargo, ¿qué sucede si no hay un rigor real en términos de evaluar la efectividad del cambio propuesto a la estrategia de confiabilidad?

Por ejemplo, digamos que un resultado de RCA es “incluir una inspección mensual” o “ajustar la inspección de 2 semanas a 1 semana”. El resultado se genera en forma aislada de la revisión detallada de la estrategia y se dirige directamente a una acción que se implementa. El planificador tiene la tarea de actualizar los datos maestros dentro del sistema EAM; al hacer esto, cambian la estrategia de confiabilidad.

El problema es la falta de estructura en torno a la evaluación del impacto real del cambio de estrategia propuesto. ¿Cómo sabes si será efectivo? ¿Logrará el resultado deseado de su equipo de RCA? Sin una evaluación rigurosa de los cambios en la estrategia generados por RCA, los activos podrían correr un mayor riesgo de fracaso o la organización podría enfrentar mayores costos debido al exceso de mantenimiento de los activos.

Es común, después de RCA, que las tareas se agreguen a un plan de mantenimiento, aunque estas tareas no sean efectivas o estén justificadas al considerar la estrategia de confiabilidad integral.

Estos problemas se pueden evitar si RCA se integra en el proceso ASM. Cualquier cambio recomendado a la estrategia de confiabilidad seguiría el mismo flujo de trabajo e incluiría un proceso de revisión, justificación y aprobación. Seguiría el proceso de revisión de la estrategia acordada por la organización y se evaluaría de acuerdo con la estrategia de confiabilidad de activos completa.

El proceso de ASM, asegura que todos los cambios en la estrategia de confiabilidad sean correctos, tengan un camino de implementación estructurado y puedan administrarse continuamente a lo largo del tiempo para garantizar que sean efectivos. Aporta el valor de RCA a ASM, y viceversa.

Cuando las soluciones RCA son aplicables a activos similares

Dado que un RCA se realiza normalmente en un evento específico, cubre activos muy específicos. Sin embargo, ¿qué sucede cuando tiene varias instalaciones de ese tipo de activos en todo el sitio, o como activos distribuidos en múltiples sitios en todo el mundo?

Es un desafío constante para las organizaciones aprovechar las soluciones generadas desde RCA e implementarlas donde sea aplicable. Por ejemplo, si un resultado de RCA es aumentar un intervalo de inspección, normalmente es manejable implementar esa actualización para los activos específicos involucrados. Se vuelve mucho más difícil aplicar un cambio a todos los demás activos relevantes, particularmente en múltiples sitios.

Una solución fácil para este desafío es integrar RCA en el proceso ASM (y en particular ASMx). De esta manera, a través del conjunto de datos digitales conectados, el sistema sabe dónde se encuentra cada instancia de un activo similar. Esos activos tendrían diferentes “dueños” que manejan la estrategia de confiabilidad. Cada propietario sería notificado de un cambio recomendado en su estrategia de confiabilidad, que luego podrían evaluar para sus activos específicos. Si justifican y aprueban el cambio, se podría seguir la ruta de implementación estándar.

Entonces, por ejemplo, si se cambia un intervalo de inspección, adjuntaremos el RCA al activo específico y al tipo de activo. El cambio puede fluir a través de todas las demás instalaciones de ese tipo de activo. Los propietarios de la estrategia de confiabilidad reciben una notificación automática, pueden revisar la recomendación y seleccionarla para implementar si es relevante.

Aumenta significativamente la productividad en el proceso de mejora continua al garantizar que todas las buenas ideas se aprovechan en toda la base de activos, de manera eficiente, a través de un flujo de trabajo automático.

¿Qué aspecto tiene una solución óptima?

Cuando RCA se integra al proceso de ASM, usted obtiene una vista de 360 ​​grados de los activos dentro de su organización.

Puede ampliar su enfoque para mejorar el rendimiento mediante una revisión y gestión en línea con las estrategia de confiabilidad . Cualquier problema que ocurra puede abordarse de manera efectiva y eficiente, siguiendo un proceso estructurado de evaluación, revisión y aprobación, con soluciones apalancadas en toda la organización.

La metodología Apollo Root Cause Analysis ™ es una forma muy efectiva de encontrar las mejores soluciones para problemas basados ​​en eventos. Se ha comprobado que el proceso de cuatro pasos obtiene resultados, siempre y cuando siga cada paso del proceso.

RefinerySin embargo, en algunas organizaciones, los obstáculos se interponen en el cuarto paso crucial del RCA de Apollo. Antes de echar un vistazo al porqué, resumamos cómo funciona esta metodología de resolución de problemas:

  • Paso 1: Definición clara del problema
  • Paso 2: Creación del gráfico de causa y efecto para explicar por qué ocurrió el problema
  • Paso 3: Identificación de soluciones efectivas que eviten que el problema se repita
  • Paso 4: Implementación y seguimiento de las mejores soluciones para asegurar que sean efectivas

En el paso 3, se debe haber elegido una solución (o conjunto de soluciones) basada en los criterios de aceptación del método Apollo:

  • La solución evita que el problema se repita (o la probabilidad de una recurrencia representa un riesgo aceptable)
  • La solución está dentro del control de la organización para implementar
  • La solución está en línea con las metas y objetivos de la organización
  • La solución no causa otros problemas

Ya está listo para comenzar, complete con un plan de seguimiento posterior a la implementación para verificar que la solución solucionó el problema.

Hasta aquí todo va bien. Pero con demasiada frecuencia, las organizaciones fracasan en ese punto crucial en el que deberían de haber implementado la solución. Estas son algunas de las razones por las cuales las organizaciones justifican que no se no se implementa.

“No tenemos tiempo para esto”

Nadie tiene un tiempo ilimitado, por eso las listas de tareas priorizadas funcionan tan bien. La pregunta es, ¿cómo puede poner sus soluciones en la lista de “tenemos que hacer esto ahora”? Un enfoque es revisar la definición del problema. Debe indicar claramente por qué solucionar el problema es tan importante para su organización. ¿Cuáles son las consecuencias cada vez que el problema se repite? Luego revise la definición del problema con quienes toman las decisiones para asegurarse de que estén conscientes de cómo está afectando a la organización.

“No está en el presupuesto”

Como el tiempo, los presupuestos son finitos. Y, como se mencionó anteriormente, es posible que deba volver a definir el problema para demostrar el costo para la organización si no se soluciona. Su trabajo es asegurarse de que las soluciones recomendadas tengan sentido desde el punto de vista financiero y luego vender el retorno de la inversión a quienes toman las decisiones.

“Tenemos otros problemas más grandes que resolver”

Su problema puede no representar el mayor desafío que enfrenta su organización. Sin embargo, la realidad es que arreglar problemas más pequeños a menudo tiene más sentido. Si obtiene un rechazo, asegúrese de que las categorías de definición del problema y el idioma estén en línea con los objetivos de la organización; y demostrar a los responsables de la toma de decisiones cómo cada pequeña victoria se suma.

“La crisis de hoy ya es noticia del pasado”

El tiempo no hace desaparecer el impacto de un problema. En la mayoría de los casos, es solo cuestión de tiempo antes de que vuelva a ocurrir el mismo problema o uno similar. Use la declaración de la definición del problema para demostrar por qué resolverlo debe seguir siendo una prioridad; y recuérdeles a los encargados de la toma de decisiones que cuanto antes se forme un equipo para iniciar la investigación de RCA, mejor será la calidad y la cantidad de evidencia. La evidencia sólida contribuye a un fuerte cuadro de causa y efecto, que a su vez ayuda a obtener soluciones efectivas.

“La gerencia no apoyará nuestras recomendaciones”

¿Alguna vez ha estado discutiendo posibles soluciones a un problema y alguien dice que “la administración (o algún otro grupo) no nos dejará hacer eso”? Piensan que pueden hablar en nombre de un individuo o grupo no presente en la reunión. Para abordar esto, hable con la gerencia directamente. Explique el problema que debe abordarse (la definición del problema) y las soluciones recomendadas. A menudo, la persona o el grupo respaldarán su (s) solución (es) siempre que se cumplan ciertas condiciones, como pasar por el proceso de revisión y aprobación apropiado.

“La persona que soluciona el problema es la que tiene la culpa”

Ocasionalmente, la cultura de la empresa crea una barrera. Por ejemplo, en una empresa, el objetivo de una investigación de RCA era encontrar la causa raíz (una única) y una solución para ella. En realidad, siempre hay múltiples causas y múltiples soluciones efectivas. En esta empresa, se asumió incorrectamente que la persona que implementó la solución debe haber sido la que la causó. Por lo tanto, su castigo era implementar una solución. Como resultado, cada miembro del equipo de investigación de RCA estaba tratando de asegurarse de que no son responsables de implementar la solución. En primer lugar, esto va en contra del método de Apolo, donde el objetivo es encontrar soluciones efectivas; La (s) causa (s) raíz son simplemente las causas donde se aplican las soluciones. Además, el enfoque de Apolo se centra en por qué ocurrió el problema y no a quién culpar. Por lo tanto, la aplicación del método Apolo dentro de esta organización impulsará un cambio cultural para encontrar soluciones efectivas, en lugar de culpar. No es una tarea fácil, pero ARMS Reliability está posicionada para ayudar a cualquier organización que se encuentre luchando por transformar su cultura RCA.

“Encuentra la causa raíz, encuentra a la persona a quien culpar”

Un segundo ejemplo de cómo la cultura de la empresa crea una barrera puede surgir durante las investigaciones de RCA. Si el equipo deja de trabajar cuando encuentra evidencia de error humano, entonces está perdiendo una gran oportunidad. Además, están enviando el mensaje de que las personas son la raíz de todos los problemas. Sí, es probable que cada problema tenga causas que puedan atribuirse a la acción o inacción de una persona. Pero debe mirar más allá de esto para ver por qué la persona tomó la acción que hizo. ¿Qué estaban experimentando (sobrecarga de información, malestar físico, tiempo insuficiente para tomar una decisión, etc.)? ¿Qué información tenían (o no tenían)?

Los factores humanos detrás de los problemas son complejos. Sin embargo, siempre debe desafiar a un equipo de RCA que desea detenerse en el “error humano” y preguntar por qué la persona tomó la acción. Al hacerlo, descubrirás problemas más profundos y más sistémicos.

Rompiendo las barreras

En la mayoría de los casos, obtener la definición y solución (es) de problemas correctas frente a los tomadores de decisiones correctos lo ayudará a cruzar la línea.

Recuerda, la persistencia merece el esfuerzo. Si un evento ha causado un problema que justifica la implementación de la metodología de análisis de causa raíz de Apolo, es evidente que lo mejor para su organización es ver el proceso de RCA hasta su finalización para que pueda evitar que el problema vuelva a ocurrir.