La metodología Apollo Root Cause Analysis ™ es una forma muy efectiva de encontrar las mejores soluciones para problemas basados ​​en eventos. Se ha comprobado que el proceso de cuatro pasos obtiene resultados, siempre y cuando siga cada paso del proceso.

RefinerySin embargo, en algunas organizaciones, los obstáculos se interponen en el cuarto paso crucial del RCA de Apollo. Antes de echar un vistazo al porqué, resumamos cómo funciona esta metodología de resolución de problemas:

  • Paso 1: Definición clara del problema
  • Paso 2: Creación del gráfico de causa y efecto para explicar por qué ocurrió el problema
  • Paso 3: Identificación de soluciones efectivas que eviten que el problema se repita
  • Paso 4: Implementación y seguimiento de las mejores soluciones para asegurar que sean efectivas

En el paso 3, se debe haber elegido una solución (o conjunto de soluciones) basada en los criterios de aceptación del método Apollo:

  • La solución evita que el problema se repita (o la probabilidad de una recurrencia representa un riesgo aceptable)
  • La solución está dentro del control de la organización para implementar
  • La solución está en línea con las metas y objetivos de la organización
  • La solución no causa otros problemas

Ya está listo para comenzar, complete con un plan de seguimiento posterior a la implementación para verificar que la solución solucionó el problema.

Hasta aquí todo va bien. Pero con demasiada frecuencia, las organizaciones fracasan en ese punto crucial en el que deberían de haber implementado la solución. Estas son algunas de las razones por las cuales las organizaciones justifican que no se no se implementa.

“No tenemos tiempo para esto”

Nadie tiene un tiempo ilimitado, por eso las listas de tareas priorizadas funcionan tan bien. La pregunta es, ¿cómo puede poner sus soluciones en la lista de “tenemos que hacer esto ahora”? Un enfoque es revisar la definición del problema. Debe indicar claramente por qué solucionar el problema es tan importante para su organización. ¿Cuáles son las consecuencias cada vez que el problema se repite? Luego revise la definición del problema con quienes toman las decisiones para asegurarse de que estén conscientes de cómo está afectando a la organización.

“No está en el presupuesto”

Como el tiempo, los presupuestos son finitos. Y, como se mencionó anteriormente, es posible que deba volver a definir el problema para demostrar el costo para la organización si no se soluciona. Su trabajo es asegurarse de que las soluciones recomendadas tengan sentido desde el punto de vista financiero y luego vender el retorno de la inversión a quienes toman las decisiones.

“Tenemos otros problemas más grandes que resolver”

Su problema puede no representar el mayor desafío que enfrenta su organización. Sin embargo, la realidad es que arreglar problemas más pequeños a menudo tiene más sentido. Si obtiene un rechazo, asegúrese de que las categorías de definición del problema y el idioma estén en línea con los objetivos de la organización; y demostrar a los responsables de la toma de decisiones cómo cada pequeña victoria se suma.

“La crisis de hoy ya es noticia del pasado”

El tiempo no hace desaparecer el impacto de un problema. En la mayoría de los casos, es solo cuestión de tiempo antes de que vuelva a ocurrir el mismo problema o uno similar. Use la declaración de la definición del problema para demostrar por qué resolverlo debe seguir siendo una prioridad; y recuérdeles a los encargados de la toma de decisiones que cuanto antes se forme un equipo para iniciar la investigación de RCA, mejor será la calidad y la cantidad de evidencia. La evidencia sólida contribuye a un fuerte cuadro de causa y efecto, que a su vez ayuda a obtener soluciones efectivas.

“La gerencia no apoyará nuestras recomendaciones”

¿Alguna vez ha estado discutiendo posibles soluciones a un problema y alguien dice que “la administración (o algún otro grupo) no nos dejará hacer eso”? Piensan que pueden hablar en nombre de un individuo o grupo no presente en la reunión. Para abordar esto, hable con la gerencia directamente. Explique el problema que debe abordarse (la definición del problema) y las soluciones recomendadas. A menudo, la persona o el grupo respaldarán su (s) solución (es) siempre que se cumplan ciertas condiciones, como pasar por el proceso de revisión y aprobación apropiado.

“La persona que soluciona el problema es la que tiene la culpa”

Ocasionalmente, la cultura de la empresa crea una barrera. Por ejemplo, en una empresa, el objetivo de una investigación de RCA era encontrar la causa raíz (una única) y una solución para ella. En realidad, siempre hay múltiples causas y múltiples soluciones efectivas. En esta empresa, se asumió incorrectamente que la persona que implementó la solución debe haber sido la que la causó. Por lo tanto, su castigo era implementar una solución. Como resultado, cada miembro del equipo de investigación de RCA estaba tratando de asegurarse de que no son responsables de implementar la solución. En primer lugar, esto va en contra del método de Apolo, donde el objetivo es encontrar soluciones efectivas; La (s) causa (s) raíz son simplemente las causas donde se aplican las soluciones. Además, el enfoque de Apolo se centra en por qué ocurrió el problema y no a quién culpar. Por lo tanto, la aplicación del método Apolo dentro de esta organización impulsará un cambio cultural para encontrar soluciones efectivas, en lugar de culpar. No es una tarea fácil, pero ARMS Reliability está posicionada para ayudar a cualquier organización que se encuentre luchando por transformar su cultura RCA.

“Encuentra la causa raíz, encuentra a la persona a quien culpar”

Un segundo ejemplo de cómo la cultura de la empresa crea una barrera puede surgir durante las investigaciones de RCA. Si el equipo deja de trabajar cuando encuentra evidencia de error humano, entonces está perdiendo una gran oportunidad. Además, están enviando el mensaje de que las personas son la raíz de todos los problemas. Sí, es probable que cada problema tenga causas que puedan atribuirse a la acción o inacción de una persona. Pero debe mirar más allá de esto para ver por qué la persona tomó la acción que hizo. ¿Qué estaban experimentando (sobrecarga de información, malestar físico, tiempo insuficiente para tomar una decisión, etc.)? ¿Qué información tenían (o no tenían)?

Los factores humanos detrás de los problemas son complejos. Sin embargo, siempre debe desafiar a un equipo de RCA que desea detenerse en el “error humano” y preguntar por qué la persona tomó la acción. Al hacerlo, descubrirás problemas más profundos y más sistémicos.

Rompiendo las barreras

En la mayoría de los casos, obtener la definición y solución (es) de problemas correctas frente a los tomadores de decisiones correctos lo ayudará a cruzar la línea.

Recuerda, la persistencia merece el esfuerzo. Si un evento ha causado un problema que justifica la implementación de la metodología de análisis de causa raíz de Apolo, es evidente que lo mejor para su organización es ver el proceso de RCA hasta su finalización para que pueda evitar que el problema vuelva a ocurrir.

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