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Muchos líderes de la industria albergan la idea errónea de que las soluciones de gestión de activos empresariales (EAM) por sí solas pueden ofrecer una gestión de activos confiable. “Contrario a este pensamiento, es la calidad de los datos utilizados por el EAM lo que es crucial para el rendimiento de los activos”, comienza el CEO de ARMS Reliability, Jason Apps. Dado que las industrias en todo el mundo le dan una importancia primordial al desarrollo de sistemas eficientes, se necesita una tecnología robusta basada en datos para desarrollar nuevas estrategias de activos y también implementarlas. Al reconocer los crecientes desafíos en la administración de activos, ARMS Reliability aprovechó sus 20 años de experiencia acumulada en el campo para pasar de una firma de consultoría a ser pionera en soluciones de administración de estrategias de activos.

La gestión de la estrategia de activos es una solución innovadora que ARMS Reliability trae a la mesa. A diferencia de la mayoría de las demás empresas en este campo, ARMS Reliability no solo proporciona soluciones EAM. Desarrollan estrategias basadas en datos que pueden mejorar el rendimiento de los equipos industriales y garantizar que estas estrategias se implementen de manera sólida y consistente. Además, la compañía garantiza que estas estrategias puedan evolucionar continuamente mediante el uso de un sistema integral de revisión y aprobación para autorizar todas las modificaciones. Inicialmente, la compañía apoyó el proceso de toma de decisiones para sus clientes utilizando simulaciones de modelos y análisis de datos. Sin embargo, al observar que cada vez es más difícil implementar y mantener nuevas estrategias, ARMS ha desarrollado una solución técnica patentada a nivel empresarial, OnePM®, para administrar de manera efectiva la implementación de estrategias de activos en cualquier industria.

OnePM® está integrado con múltiples funcionalidades que redefinen el alcance de la administración de activos. El software es capaz de consolidar conjuntos de datos dispares y desestructurados. Por ejemplo, dentro de una planta, puede haber bastantes bombas similares. En lugar de desarrollar una estrategia para cada bomba individual, se desarrolla una plantilla de estrategia genérica para administrar el rendimiento de todas ellas. Aunque cada bomba se rige por una estrategia centralizada, los cambios localizados pueden implementarse en función de las condiciones operativas específicas. Esta interconectividad garantiza que cualquier cambio en la plantilla de estrategia se pueda adaptar rápidamente al nivel del equipo individual. Otra capacidad que diferencia a OnePM® de otras soluciones es la capacidad de optimización financiera integrada.

“El valor real de este software, sin embargo, es su capacidad para apoyar el desarrollo continuo de estrategias para ofrecer un cambio en el rendimiento de los activos”- ARMS CEO, Jason Apps.

El balance de costo, riesgo y rendimiento se analiza para una nueva implementación que ayude a los clientes a tomar decisiones estratégicas clave. El valor real de este software, sin embargo, es su capacidad para apoyar el desarrollo continuo de estrategias. Crea un flujo de trabajo que garantiza que las modificaciones de los activos se ejecuten según un sistema de revisión y aprobación, lo que permite que las mejores prácticas desarrolladas a nivel de activos individuales se incluyan en toda la base de activos.

“Las industrias en diferentes verticales enfrentan muchos desafíos similares cuando se trata de la administración de activos”, explica Apps. Por ejemplo, dos clientes típicos de ARMS, una compañía de petróleo y gas y una compañía minera, tenían el mismo flujo de trabajo de desarrollo de la estrategia. Estas compañías no tenían un equipo o proceso para desarrollar y monitorear continuamente las estrategias de administración de activos; más bien formarían equipos de proyecto ad-hoc que serían responsables solo hasta el punto de implementación en el EAM. Aprovechando la tecnología de ARMS, estas compañías ahora pueden monitorear continuamente cada estrategia e identificar áreas de mejora en tiempo real. Al implementar la estrategia más óptima y mantener el equilibrio entre riesgo, costo y rendimiento, los clientes se benefician de los rendimientos sustanciales de su inversión a través de una mejora en la cuenta de resultados finales.

Si bien la mayoría de los demás participantes en el mercado proporcionan soluciones técnicas, servicios de consultoría o personal de apoyo y educación, ARMS es una de las únicas organizaciones que es única al ofrecer las tres facetas de la administración de activos. Están a la cabeza de la innovación tecnológica y están desarrollando herramientas para automatizar la mejora de la estrategia. Con su mayor dedicación al desarrollo de estrategias basadas en datos y el enfoque en mantenerlas, ARMS está redefiniendo el significado de confiabilidad en el espacio de administración de activos.

La mayoría de las organizaciones de hoy en día tienen un proceso bien definido y confiable en la Gestión de Cambio para cosas como la adición de nuevos equipos o cambios en los procesos de fabricación, para garantizar que las transformaciones se implementen sin problemas y con la mínima interrupción. Sin embargo, pocas organizaciones se esfuerzan en determinar la mejor forma de preparar a su fuerza laboral para los cambios que tendrán que hacer como parte de sus deberes, roles y responsabilidades.

Casual man pointing the finger at you, isolated on white backgroSin embargo, la investigación a cargo de la organización Prosci especializada en Gestión del Cambio Humano (HCM), confirma que la mayoría de los proyectos o programas fracasan más por no abordar el impacto y los cambios que ocurrirán para los empleados de la organización que por los fallos técnicos de la iniciativa en sí.

Con frecuencia, HCM se define como “el lado humano de la gestión de proyectos”. Una nueva iniciativa puede ser la mejor respuesta a un problema o lo correcto para mejorar la organización. Sin embargo, si los empleados afectados por el cambio no lo apoyan o no están debidamente preparados, entonces el esfuerzo corre un grave riesgo de fracasar. El proceso de HCM requiere una metodología organizada y objetiva para definir el grado en que se puede requerir un esfuerzo formal de HCM e identifica dónde y sobre quién debe enfocarse el esfuerzo de HCM para mejorar en gran medida las posibilidades de éxito de la iniciativa.

En resumen, la metodología debe abordar algunos componentes clave:

  1. El primero es la visibilidad del patrocinio por parte del ejecutivo de la iniciativa para desarrollar un entorno donde el cambio puede ocurrir. Como se dijo, “si no es importante para el jefe, entonces no será importante para nadie que trabaje para el jefe”.
  2.  El Segundo, es identificar las posiciones que pueden verse afectadas negativamente o positivamente por el cambio. A los afectados se les proporcionará asistencia durante todo el período de cambio mediante capacitación, tutoría y orientación hasta el momento en que hayan sido exitosos en la transición del estado actual al estado futuro deseado.
  3. El último es el seguimiento y monitoreo futuro para protegerse contra la regresión a las viejas formas.

Para proyectos relevantes, el proceso de HCM puede ser de gran importancia para obtener un resultado exitoso. Por ejemplo, si los empleados van a tener un cambio de roles completo al convertirse quizás en un facilitador de RCA de tiempo completo y en un solucionador de problemas, entonces un plan de HCM sería vital. Sin embargo, en el caso donde la facilitación RCA es simplemente un cambio menor en los deberes (por ejemplo, cambiar de una mezcla de metodologías RCA a la estandarización en uno), entonces un esfuerzo informal y menos riguroso debería ser suficiente.

Independientemente de la magnitud del cambio, las organizaciones deben considerar y detallar el proceso de HCM para garantizar que la nueva iniciativa se implemente con éxito preparando e informando a todas las partes interesadas de cómo el cambio afectará sus roles diarios, procesos y entorno de trabajo.

Los Pasos Clave para Diseñar Su Programa

Definición de Objetivos y Estado Actual

RCA y Seguimiento de Soluciones y Roles y Responsabilidades

Estructura de Equipo RCA Recomendada

Responsabilidades de los Seis Roles

Estrategia de Capacitación

Mapeo de Procesos

y, Desarrollo del programa RCA: Plan de gestión del cambio humano ( por sus siglas en Ingles HCM) : ¿Realmente lo necesita?

Estén al pendiente de nuestro próximo fragmento sobre Seguimiento de Implementación

Puede usted cuantificar el impacto financiero de su programa de mantenimiento en su negocio? Incluye en sus cálculos no solamente los costos directos de mantenimiento, como mano de obra y repuestos, sino que también los costos de no hacer mantenimiento efectivo en sus equipos, como tiempo de paradas no planeadas, fallas de equipos y pérdidas de producción? calculate profit

La tarea de medir el impacto financiero de mantenimiento puede ser difícil pero sin embargo es una tarea de gran valor. Es el primer paso para encontrar maneras de mejorar su ganancias, en otras palabras el primer paso hacia una estrategia de mantenimiento optimizada.

En un estudio de mantenimiento realizado en 6 minas abiertas en Chile [1], se encontró que los costos de mantenimiento se aproximan a 44% de los costos de operar la mina. Esta es una cifra significativa, y resalta la relación entre mantenimiento y el desempeño financiero de una mina. Más recientemente en 2013, un estudio comparativo de minería [2] reportó que la productividad de los equipos mineros ha descendido 18% desde 2007, perdiendo 5% tan solo en el 2013. Además de la carga el tiempo de operación es un factor clave.

Pero entonces como saber si se están gastando muchos o muy pocos recursos en mantenimiento? Ciertamente, comparaciones con la industria proveen una guía. Las mejores prácticas de manufactura indican que el costo de mantenimiento debe ser menor al 10% de los costos totales de manufactura o menos de 3% los costos de reemplazo del equipo.

Mientras estas comparaciones pueden ser útiles, una manera más efectiva de responder la pregunta es mirar los síntomas de gastar muy poco o demasiado en mantenimiento. Al cabo que, las comparaciones no tienen en cuenta su historia partículas, ni las circunstancias operativas.

Los síntomas de gastar muy poco en mantenimiento incluyen:

  • Incremento en ‘costos de falla ocultos’ debido a pérdidas de producción
  • Riesgos y eventos de seguridad y medio ambiente
  • Daño a equipos
  • Daño a la reputación
  • Tiempos de espera de repuestos
  • Costos alto de logística de repuestos
  • Menor utilización de mano de obra
  • Demoras en envío de productos
  • Agotamiento de stock

Otros síntomas son explorados con mayor detalle en nuestra guía; 5 síntomas que indican que su estrategia de mantenimiento requiere una optimización.

Man in front of computer screen

Figura 1

En la mayoría de los casos, son estos ‘costos de falla ocultos’ los que tienen el mayor impacto en el resultado final. Estos costos pueden ser varias veces más altos que el costo directo de mantenimiento causando paradas no anticipadas y significativas al negocio. Es por esto que es importante encontrar maneras para medir los efectos de no gastar lo suficiente en mantener los equipos.

Varias herramientas y software existen para ayudar a simular los escenarios que pueden ocurrir cuando un equipo se avería, falla o al contrario es mantenido de manera proactiva. Un análisis de modos de falla, efectos y criticidad (FMECA por sus siglas en inglés) es una metodología comprobada para evaluar todos los modos de falla probables para una pieza de equipo y sus consecuencias.

Extender un FMECA a Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés) provee una guía para escoger la tarea óptima de mantenimiento. Combinar RCM con un motor de simulación genera una respuesta veloz del valor de mantenimiento y el impacto financiero de no realizarlo.

Armado con información obtenida de estos análisis, usted obtendrá un dibujo claro de los costos óptimos de mantenimiento de un equipo en particular y puede usar esta data de diferentes maneras para reducir los costos de operación. Puede ser que existan planes de mantenimiento redundantes que pueden ser removidos, o un programa de mantenimiento que sea más eficiente y efectivo, o costos de oportunidad asociados a una frecuencia y duración de parada especifica. Quizás sea más beneficioso  reemplazar el equipo que continuar manteniéndolo.

La idea es optimizar el desempeño de la planta para obtener el máximo de producción, mientras que se minimiza los riesgos de falla de partes claves del equipo. Haga esto de manera correcta y los costos del negocio empezaran a descender.

Quiere seguir leyendo? Descargue nuestra guía: 5 síntomas que indican que su estrategia de mantenimiento requiere una optimización.

[1] Knights, P.F. and Oyanander, P (2005, Jun) “Best-in-class maintenance benchmarks in Chilean open pit mines”, The CIM Bulletin, p 93

[2] PwC (2013, Dec) “PwC’s Mining Intelligence and Benchmarking, Service Overview”,www.pwc.com.au

[3] http://www.maintenancebenchmarking.com/best_practice_maintenance.htm

Figura 1. En esta imagen se observa el módulo RCMCost™ de Isograph que es parte de su software Availability Workbench ™. Availability Workbench, Reliability Workbench, FaultTree+, Hazop+ y NAP son marcas registradas del software de Isograph. ARMS Reliability es ditribuidor autorizado, entrenador e implementador.

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“Quanto tempo deve tomar um ACR?”

Esta questão é semelhante a quanto comprimento tem um pedaço de corda?

Ouvi um gerente de uma planta que tem estipulado um período máximo de duas horas para um ACR a ser realizado em sua organização. Outro espera, pelo menos, uma “tormenta de idéias” de soluções antes da conclusão do primeiro dia – dentro das 6 ou 7 horas. Não é incomum para um projecto de relatório a ser exigido dentro das 48 horas do iniciado o ACR.

As três dicas a seguir irão ajudá-lo a cumprir os prazos e expectativas definidos quando se tem tempo curto. Uma das vantagens do método Apollo Análise Causa Raiz é que é um processo rápido, mas requer um controlador eficaz para obter os resultados desejados, ou seja, soluções eficazes.

Dica # 1 Você Defina o Problema

Imagine a RCA foi desencadeado por um incidente não planejado ou evento que cai em qualquer um dos segurança, meio ambiente, produção, qualidade, falha de equipamento ou categorias semelhantes. Você tem sido apontado como o facilitador por um superior / gestor que está respondendo ao evento particular. Seu superior / gestor pode compreender o mecanismo de disparo e pode muito bem indicar o título do problema.

Por exemplo, “laceração do braço superior”, “derramamento de amônia”, “atraso de produção” e assim por diante poderia ser a oferta que você faz para a equipe como o ponto de partida para a análise. Normalmente, como facilitador você vai ter reunido alguns dos “fatos” de relatórios dos primeiros que respondem, entrevistas, folhas de dados, fotos e assim por diante. Assim, um bom primeiro passo é elaborar uma declaração definição do problema, incluindo a relevância refletida pelas conseqüências ou impactos. A equipe, então, tem um ponto de partida para começar a análise, ainda que a declaração do problema pode mudar à medida que mais detalhes sejam fornecidos.

Idealmente, você já terá criado um arquivo no RealityCharting™ ea tabela de Definição do Problema pode ser projetada em uma tela ou até mesmo na parede clara onde seu mapeamento será feito com as notas Post-It™. Informações dos membros da equipe deveriam ter sido introduzidas e podem ser confirmadas rapidamente neste display. Você pode até mostrar o formato do Relatório de Incidente e focar na opção Aviso de Isenção que você selecionou deliberadamente: Finalidade: Para evitar a recorrência, não colocar a culpa.

Este trabalho preparatório poderia salvar pelo menos 20 minutos de tempo dos membros da equipe e permitir um lançamento imediato para a fase de análise.

Importante: Salve-se horas de re-trabalho e embaraço potencial salvando o arquivo, assim que este primeiro processo esteja concluído, se você não tiver feito isso, e, posteriormente, em uma base regular. Manter alguma forma de controle de versão para que a evolução do quadro nos dias seguintes podem ser rastreados, se necessário.

Se você está particularmente, com bons recursos, o desenvolvimento gráfico pode ser gravado no software simultaneamente, como cópia dura é criada no espaço da parede. Um pequeno grupo pode optar por criar o gráfico diretamente através do software e um meio de projeção decente.

Dica # 2 Direcione o Análise

É fundamental que a sua iniciativa na elaboração da definição do problema não seja considerado pelos membros da equipe como desautorizando eles. A etapa de análise em que todos têm a oportunidade de contribuir deve garantir que eles sentem que têm a “propriedade” do problema.

Para reforçar isso, é aconselhável escolher uma sequência de abordar cada membro, normalmente da esquerda para a direita ou vice-versa, dependendo dos assentos. Isto estabelece a exigência de que uma pessoa esteja falando cada turno, por outro lado, que toda e qualquer declaração serão documentadas e em terceiro lugar, que cada pessoa tem a igualdade de oportunidades. A sua gravação rápida e exata de cada pedaço de informação irá fornecer a disciplina necessária para minimizar a conversa fiada que pode perder tempo porque distrai foco. Quando você tem uma série de “sem comentários” dos membros da equipe, porque o processo tenha esgotado o seu conhecimento imediato dos acontecimentos, inicie a criação do gráfico.

Vale a pena lembrar a equipe que cada item de informação que foi gravado e postado na área de estacionamento, pode não aparecer em sua forma original no gráfico ou não aparecer jamais, em alguns casos. Porque a recolha de informação é uma rede ampla para capturar o máximo de conhecimento sobre o que aconteceu, quando e porquê, não haverá foco particular. Mas porque eles são provenientes de pessoas com experiência e perícia ou conhecimento íntimo de eventos e circunstâncias, eles têm algum valor. O valor exacto irá ser determinada pelo ponto onde a informação senta-se na lógica causa e efeito que começa no problema e está ligada pelas relações “causado por”.

Importante: O texto da Causa deve ser escrito em LETRAS MAIÚSCULAS. Vai ser mais fácil de ler/decifrar para a equipe no momento e talvez a partir de fotografias do gráfico mais tarde. Da mesma forma usando maiúsculas no próprio software significa que a projeção do gráfico é mais eficaz e a impressão de várias vistas é reforçada.

Dica # 3 O “Como e Se” de Criar um Gráfico da Realidade

Muitos proponentes exploram o entendimento existente do evento, capturando tantas causas ação como seja possível. Estas podem chegar através de um processo de 5 PORQUÊS, por exemplo, que se inicia no Efeito Primário.

Planta Parou (Problema ou Efeito Primário)

Por quê? Bomba de Alimentação Não Bombeia

Por quê? Acoplamento Quebrado

Por quê? Rolamento do Motor Danificados

Por quê? Pista de Rolamento Colapsada

Por quê? Fadiga

O método Apollo RCA requer o uso da expressão “causado por?” Para conectar as relações causa e efeito. Compreender que deve haver pelo menos uma ação e uma condição ajuda a revelar as causas “escondidas” e, especialmente, as causas de condição que não vêm à mente inicialmente.

Para apoiar esta expressão e o essencial “porquê”, é aconselhável perguntar “como”. Isto pode ser utilizado inicialmente pelo membro mais imparcial de sua equipe que tem sido comprometido especificamente por causa de seu/sua falta de associação com o problema e pode sinceramente fazer as perguntas supostamente “tolas”. Invariavelmente estas perguntas geram mais causas ou um arranjo mais preciso das causas existentes. A pergunta “Como é que isso acontece exatamente?” Pode conduzir a equipe para tomar os “passos de bebê” necessários. Isso também muitas vezes expõe diferenças entre “especialistas” e a resolução destas diferenças é sempre esclarecedor.

O facilitador precisa estar ciente da necessidade de suavemente “desafiar” a compreensão da equipe assegurando ao mesmo tempo a aplicação de rigor suficiente para gerar a melhor representação de relações causais. Isso pode ser feito de uma maneira neutra, utilizando a proposição “SE”.

Dado que todo efeito requer pelo menos duas causas, então você pode lidar com a equipe com a proposição: “Se ‘umo existe’ e ‘três existe’ (duas condições), em seguida com ‘quatro acrescentado’ (a ação) será que o efeito é “oito” todas as vezes?”. Usando esta técnica em cada elemento causal irá gerar a clareza e segurança sendo procurada para compreender as causas do problema. Se cada “equação” (elemento causal) no gráfico é “real” e as próprias causas são “reais” (suportadas por provas), então a equipe está bem colocada para considerar os tipos de controles que ele poderia implementar para prevenir a recorrência da problema.

As mais causas que são reveladas mais oportunidades a equipe tem que identificar possíveis soluções.

Resumo

Para acelerar o processo de ACR:

Passo 1 – Facilitador reúne informações sobre o evento e preenche a Declaração da Definição do Problema.

Passo 2 – Facilitador dirige a coleta de informações lançando uma ampla rede e solicita sistematicamente informações dos participantes.

Passo 3 – Use a informação recolhida para construir um RealityChart™ com ações com base no que aconteceu, então procure outras causas, como condições que podem ser inicialmente ocultas. Use Como e Se para ajudar a validar que as relações causais sejam lógicas.

Com um gráfico completado a etapa de achar soluções pode começar.

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Enquanto há três razões principais pelas quais as organizações normalmente executam Análise Causa Raiz (RCA) após um problema com o seu activo ou equipamento, há toda uma série de outros indicadores que indicam que o RCA deve ser executadas.

As probabilidades são, você está registrando um monte de informações valiosas sobre o desempenho do seu equipamento – informações que possam revelar oportunidades para realizar análise causa raiz, encontrar as causas e implementar soluções que vão resolver problemas recorrentes e melhorar as operações. Mas você está usando suas informações registradas nessa medida?

Primeiro, vamos falar rapidamente sobre três razões pelas quais o análise causa raiz é normalmente realizado. Cartoon_Man/HardHat

  1. Porque você tem que

Pode haver um requisito regulamentar para demonstrar que você está fazendo algo sobre um problema que ocorreu.

  1. Você ultrapassó um ponto gatilho

Sua própria empresa identificou os gatilhos para incidentes importantes que justifiquem a Análise Causa Raiz.

  1. Porque você quer

Uma oportunidade apresentou-se para fazer mudanças para melhorar. Ou talvez você decidiu que você simplesmente não quer perder tanto dinheiro o tempo todo.

No cerne de toda a indústria é o desejo de ganhar dinheiro. Qualquer coisa que afeta negativamente esse objetivo geralmente é atacada através da realização de Análise Causa Raiz.

Eu estava tendo uma conversa com um engenheiro de confiabilidade em um site de petróleo e gás, e eu perguntei-lhe o que oportunidade perdida ou tempo de parada poderia-lhe custar a essa empresa ao longo de um ano. Ele disse que era nas proximidades de três quartos de um bilhão de dólares. $ 750.000.000. Será esta uma razão boa o suficiente para realizar a Análise Causa Raiz? Mesmo uma mudança de 10% teria um enorme impacto sobre números de linha de resultados.

O impacto monetário para o negócio foi, naturalmente, não devido a qualquer evento único, mas a uma infinidade de eventos grandes e pequenos.

Cada evento apresenta-se como uma oportunidade para aprender e para fazer as alterações necessárias para evitar a sua repetição. Uma vez que podem ser considerados como casualidade … as coisas acontecem, graves ou menores, e isso é a vida. Mas, para deixar que isso aconteça de forma contínua significa que algo está seriamente errado.

Embora todos estes são motivos válidos para executar Análise Causa Raiz, existem pelo menos mais dez indícios reveladores relacionados com equipamentos de que um RCA precisa acontecer – a maioria dos quais podem ser identificados através da informação que você provavelmente já está registrando.

Aqui estão dez indícios reveladores de que sua organização necessita realizar Análise Causa Raiz:

  1. Aumento do tempo de parada de planta, equipamento ou processo.
  2. Aumento de falhas recorrentes.
  3. Aumento de horas extras devido a falhas não planejadas.
  4. Aumento do número de eventos gatilho.
  5. Menor disponibilidade de equipamentos.
  6. Alto nível de manutenção reativa.
  7. Falta de tempo … simplesmente não pode fazer tudo o que precisa ser feito.
  8. Aumento do número de eventos graves … que se aproximam ao topo da pirâmide.
  9. Duração das “paradas” maior do planejado.
  10. Requerimento de “paradas” mais frequêntes.

Estes indicadores implicam que nós precisamos de fazer mais no campo do Análise Causa Raiz antes de estas questões actúem como bola de neve.

Autor: Kevin Stewart

Auditoria es definido por el diccionario como: “una examinación y revisión metódica.” Cuando hablamos de auditar sus investigaciones de Análisis de Causa Raíz (RCA, por sus siglas en Ingles), hablamos justamente de eso – de una examinación y revisión metódica. Esto está más fácil dicho que hecho, especialmente sin alguna medida especifica con la cual comparar. Si establecemos un estándar bajo el cual se puede medir y comparar la calidad del RCA, la auditoria entonces simplemente se convierte en una revisión del RCA comparado con el estándar aceptado y luego se determina que tan bien se sigue dicho estándar. Este artículo se trata de ayudarle a desarrollar un estándar, y además ofrecerle una plantilla gratuita para calificar su actual proceso para ayudarle a empezar con éxito.  RCAInvestigationScoreSheet_SP_Mock-up

¿Se puede tener el peor programa de RCA en el mundo y no alcanzar ningún criterio mencionado, pero tener una solución efectiva que:

  • Prevenga recurrencia,
  • Alcance las metas y objetivos,
  • Este bajo nuestro control, y
  • No causa algún otro problema?

Seguro, y es difícil argumentar en contra del éxito. Dudo que alguien diga: “Aunque esta solución prevenga que el problema recurra, viene de un RCA que no cumple con nuestros rigurosos métricos de alta calidad, entonces no lo podemos emplear.” Este ejemplo es completamente posible, aunque la probabilidad sea diminuta. Si tenemos un conjunto de medidas para comparar nuestro RCA para asegurar que nuestras alcance un estándar de calidad, entonces la probabilidad de que tengas una solución efectiva que provenga de aquel RCA incrementa considerablemente.

¿Entonces, cuales características del RCA con importantes?

Aquí se muestran algunas preguntas por considerar:

(Si necesitas recordar algunos de estos puntos, he incluido el número de página relevante del libro electrónico “RealityCharting: Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success” por Dean L. Gano.)

  • ¿Las causas pasan la prueba de sustantivo y verbo? (página 83)
  • ¿Las causas tienen demasiadas palabras o descripciones innecesarias?
  • ¿Los elementos causales pasan todas las pruebas de lógica? (página 108)
    • Verificación lógica de tiempo-espacio
      • ¿Las causas de este efecto existen al mismo tiempo?
      • ¿Las causas de este efecto existen en el mismo lugar?
    • Verificación lógica causal
      • Si remueves la causa, ¿el efecto sigue existiendo?Si la respuesta es no, entonces la causa es necesaria para la relación causal y deberá permanecer en el gráfico. Si la respuesta es sí, deberá ser removida o reposicionada.
  • ¿Hay alguna violación a la regla? De ser así, ¿cuáles son y acaso pasan el estándar mínimo? Reglas por incluir:
    • ¿Alguna de las cajas de causas están vacías?
    • ¿Existen causas sin conexión en el grafico?
    • ¿Cada causa ha sido identifica como una acción o una condición?
    • ¿Cada efecto satisface el Segundo principio (causas existen en un continuo infinito, hay una acción y una condición para cada efecto)?
    • ¿Han sido eliminadas todas las conjunciones? Recuerda que “y” es a menudo interpretado como “causado,” que lleva a la mala interpretación y al error. (paginas 67-68)
    • ¿Cada causa tiene la evidencia adecuada que la respalde para justificas su inclusión en el grafico?
    • ¿Cada rama tiene un identificado un alto? Abajo se muestran altos potenciales: (paginas 88-89)
      • Signo de Interrogación – se necesita más información; una Acción es creada.
      • Condición Deseada – no se necesita seguir preguntando el porqué.
      • Falta de Control – algo de lo cual usted o su organización no tienen control, por ejemplo, “las leyes de la física.”
      • Nuevo Efecto Primario – un análisis separado es requerido.
      • Otros Caminos de Causa son Más Productivos – continuar por este camino sería una pérdida de tiempo.
  • ¿La matriz de solución recae en una caso típico?, tal como:

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¿Las soluciones han sido comparadas con algún criterio estándar, con un rango estándar, para minimizar la posibilidad de que soluciones favoritas sean elegidas? (página 118-120)

  • ¿Cada solución ha sido asignada a un miembro del equipo y otorgada un plazo para finalizarlo?
  • ¿El grafico cumple con los cuatro principios de la causalidad? (página 36)
    • Las causas y los efectos son la misma cosa.
    • Las causas existen en un continuo infinito.
    • Cada efecto tiene al menos dos causas causes en la forma de acciones y condiciones.
    • Un efecto existe solamente si sus causas existen en el mismo tiempo y espacio.
  • ¿La definición del problema establece un valor financiero claro y significativo que permitirá a la gerencia hacer decisiones y aprobaciones adecuadas?
    • ¿Si el valor financiero no es apropiado (por seguridad o por una fatalidad potencial), entonces, la definición del problema requiere algún otro valor significativo?
  • ¿Todos los elementos de acción han sido resueltos? (Elementos de acción pueden incluir áreas en donde más información es requerida, hay problemas de evidencia, o algún elemento que ha sido incluido manualmente que necesita ser resuelto y borrado).

El próximo paso en desarrollar una auditoria, es generar una lista en la cual su RCA será comparado.

Este listado puede provenir de los elementos de arriba, su propia lista, o alguna combinación de las dos. Una vez tengas una lista de artículos que auditar, necesitaras crear una escala de calificaciones. Esto puede ser una situación de aprobado/reprobado o una escala que califica del 0 al 5 a cada artículo. Esta última le puede permitir dar crédito parcial a algunos elementos que no satisfacen por completo el estándar.

Desarrolla una hoja de calificación para cada artículo y califica cada uno. No olvides dejar espacio para notas para que el auditor pueda explicar sus razones por otorgar crédito parcial. Es útil agregar una directriz para cada artículo, para que el auditor tenga un criterio de como calificarlo. Un ejemplo de una directriz puede verse así:

0 = No existe
1 = Algunas están en su lugar, pero no son correctas
2 = Varias están en su lugar y algunas con correctas
3 = Todas están en su lugar, pero solo algunas son correctas
4 = Todas están en su lugar y la mayoría son correctas
5 = Todas están en su lugar y todas son correctas

Con directrices como éstas fácilmente disponibles como una referencia en su hoja de calificación, ayuda a garantizar la coherencia en el marcador, sobre todo si hay varias personas que estarán anotando en un RCA.

Ahora todo lo que tienes que hacer es revisar su RCA en comparación con su lista, calificarla, y definir algún mínimo de aprobado.

Esto asegurara que cada RCA sea comparado con un estándar consistente que pueda ser repetido por varias personas, a pesar de que siempre vaya a haber diferencia si múltiples personas están auditando los RCAs. Las diferencias pueden ser minimizadas por tener solo una persona llevando acabo la auditoria o calibrando la auditoria, o trayendo al personal junto y calificar varios como grupo tal de que todos los auditores entiendan el matiz de calificar.

Mientras que he proporcionado una lista bastante completa, de lo que se requiere para comprobar,  al momento de auditar un RCA, mi experiencia es que un RCA puede cumplir con todos los requisitos anteriores y todavía tener algunos problemas. El problema mayor es que la lógica puede ser correcta, pero las causas no, por lo que el RCA puede pasar las pruebas pero no será lo que realmente solucione el problema. El hecho es que los seres humanos están involucrados y que cometemos errores. A veces los errores pueden ser causados ​​por los investigadores inexpertos que necesitan más práctica. Otras razones para error son algunos de los filtros que hablamos, por ejemplo, las limitaciones de tiempo, las nociones preconcebidas o prejuicios, problemas de lenguaje, etc. Esto significa que todavía hay un componente que necesita ser revisado por alguien para la integridad general y para las cosas que una computadora no puede buscar. Esta persona puede ser una persona externa del corporativo, un contratista o un recurso interno.

RealityCharting® tiene las herramientas disponibles para el revisor para ayudarle a criticar el análisis tales como comprobar las reglas, el informe de elementos de acción , vista del elemento causal, y lo más importante contiene un tablero de interactivo.

Mientras que existen tres razones principales por las cuales las organizaciones típicamente ejecutan un Análisis de Causa Raíz a sus activos o equipos, existe una gran cantidad de indicadores adicionales por los que se debe realizar un RCA.Cartoon_Man/HardHat

Lo probable es que usted esté registrando mucha información valiosa acerca del desempeño de su equipo – información que puede revelar oportunidades para llevar a cabo un análisis de causa raíz, encontrar causas, e implementar soluciones que resuelvan problemas recurrentes y mejoren la operación. ¿Pero realmente está usando la información para ese propósito?

Primero, hablemos brevemente de las razones por las que típicamente se ejecuta un análisis de causa raíz:

1. Por obligación

Es probable que exista alguna regulación/requerimiento para registrar que usted está haciendo alguna cosa con respecto al problema ocurrido.

2. Usted alcanzó un límite disparador

Su propia compañía ha identificado disparadores de incidentes mayores que ameritan un análisis de causa raíz.

3. Porque usted lo desea

La oportunidad se ha presentado por si misma para hacer cambios de mejora. O quizás usted ha decidido que es hora de detener la pérdida constante de dinero.

El propósito de una industria es hacer dinero. Cualquier razón que impacte este objetivo es usualmente atacado por el análisis de causa raíz.

Mientras tenía una conversación con un ingeniero de confiabilidad en una facilidad petrolera, le pregunté cuántas oportunidades perdidas y paradas sufre la compañía en un año. Me respondió que alrededor de tres cuartos de billón de dólares, es decir $750.000.000. ¿No es acaso una razón importante para ejecutar un análisis de causa raíz? Tan solo un 10% impacta significativamente los cálculos de la compañía.

El impacto financiero no es consecuencia de un evento individual, sino de una multitud de eventos tanto mayores como menores.

Cada evento representa por si mismo una oportunidad de aprendizaje y de cambio para prevenir su recurrencia. Así es la vida… cosas pasan, pequeñas o grandes. Pero es un error de grandes proporciones el permitir que los eventos sigan ocurriendo de forma continua.

Mientras todo lo anterior son razones válidas para ejecutar un análisis de causa raíz, existen por lo menos 10 pistas reveladoras, relacionadas con equipos, que indican la necesidad de un RCA- muchas de las cuales pueden ser identificadas con la información que probablemente usted ya ha registrado.

A continuación diez signos reveladores, que indican la necesidad de llevar a cabo un Análisis de Causa Raíz:

  1. Aumento en los tiempos inactivos de planta, equipo o proceso.
  2. Aumento de fallas recurrentes.
  3. Aumento de horas extra debido a fallas no planeadas.
  4. Aumento de eventos disparadores.
  5. Menor disponibilidad de equipo.
  6. Alta cantidad de mantenimientos reactivos.
  7. Carencia de tiempo… simplemente no se pueden hacer las tareas necesarias.
  8. Aumento en el número de eventos graves… alcanzando el tope de la pirámide.
  9. “Detenciones” planeadas de mayor duración.
  10. Mayor frecuencia de “detenciones” requeridas.

Lo anterior implica que necesitamos adentrarnos más en el análisis de causa raíz antes que estos problemas crezcan como una bola de nieve.

alternate realitiesMuchas veces nuestras diferencias pueden ser una fuente de conflicto o confusión, pero en este artículo me gustaría explorar cómo pueden aprovecharse para resolver problemas en lugar de crearlos.

“Todo va a estar bien si tú lo haces a mi manera.” En algún momento todos hemos probablemente dicho o pensado algo como esto. O tal vez usted lo ha oído de alguien más (muy probable que de su pareja). ¿Cuál es el sentimiento base o cual es el problema aquí? Lo que realmente estamos diciendo es: “Si todo el mundo es igual que yo y pensamos de la misma manera, todo va a estar bien.” Desde luego que esto es imposible. La investigación en neurociencia nos dice que no hay dos cerebros que sean exactamente iguales, y para citar un artículo de Scientific American sobre este tema, “… si el aparato que detecta el mundo difiere entre dos individuos, entonces la experiencia consciente de los cerebros conectados a sus sensores, por tanto, no puede ser la misma”.

Los buenos solucionadores de problemas deben ser conscientes de esto para que no caigan en la trampa de suponer que todo el mundo sabe lo mismo, o que todo el mundo interpreta la información de la misma manera. Yo estaba cambiando los canales de televisión un día y vi un espectáculo interesante de gemelos siameses que comparten un solo cuerpo y la mayoría de los órganos, pero tienen cabezas completamente separadas (y por lo tanto sus cerebros). Cuando el entrevistador plantea una pregunta, cada gemelo respondió a su vez con diferentes respuestas. Esto provocó un desacuerdo entre ellos.

Estas dos personas compartían una crianza idéntica, estaban expuestos  a la vida y a los factores ambientales como cualquier humano, y sin embargo, todavía pensaban diferente. Si eso no te convence de que es imposible que dos cerebros distintos puedan compartir la misma perspectiva, entonces, ¡no estoy seguro de que lo hará!

He aquí un ejemplo de cómo dos personas pueden estar teniendo una conversación sobre lo mismo tema y sin embargo no estar hablando de lo mismo en absoluto. Durante un ejercicio común en una de mis clases, comenzó una discusión entusiasta acerca de los como limpiar los peces. Todos, excepto un estudiante brillante parecía estar en la misma página. Todo el mundo tenía la sensación de que esta persona estaba siendo difícil, pero algo dentro de mí recordó que debía obtener más información. Después de un par de preguntas de sondeo descubrimos que no teníamos el mismo punto de vista sobre el tema. Esta persona nunca había estado pescando y no entendía que “limpiar los peces” implicaba destriparlos y prepararlos para el consumo. Ella no podía entender el ejercicio debido a que su punto de vista de la limpieza era lavar y en general limpiar el exterior de algo, por lo que decía: ¿¡que tiene que ver un cuchillo con todo esto!?

Una observación más personal para respaldar este tema es una discusión que tuve con colegas acerca de la “Jerarquía de Controles” (se muestra en la foto a continuación como referencia).

Un colega dijo que el otro debe entender este concepto ya que tiene una formación en ingeniería, y todos los ingenieros sabrían esto. Tuve que informarles que yo también tengo una formación de 30 años en ingeniería, mantenimiento y confiabilidad, pero en realidad nunca había estado expuesto al término tampoco. Así que una vez más, la situación imposible de la perspectiva de cada uno es idéntica vuelve a relucir.

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Mientras que hace su Análisis Causa Raíz, debe mantener el tema de la perspectiva en mente. Asegúrese de formular la definición del problema para que cada perspectiva tenga la oportunidad de ser escuchada, y que el problema es un reflejo de todas las perspectivas del equipo. Mientras se hace el Análisis Causa Raíz, talvez algunos no alcen la voz en la reunión, así que como Facilitador es su trabajo hacer que dichas personas externen su perspectiva y asegurarse entonces que sean escuchados.

En mi experiencia, puede tener un impacto significativo en la comprensión de una causa particular para el equipo. Aunque a veces lo que anhelamos es que todo el mundo vea las cosas exactamente como nosotros, teniendo en cuenta las realidades alternas de los demás es clave para construir una imagen más completa de su problema, lo que le permite encontrar la mejor solución.

Con todo el trabajo de preparación (Cómo Fortalecer Sus Habilidades de Facilitador de RCA: Parte 1) detrás de usted, usted ya está listo para comenzar a facilitar un Apollo Análisis Causa Raíz™. Siga los siguientes pasos para asegurar un proceso sin problemas y un resultado exitoso. facilitation2

Paso 1. Introducciones

En primer lugar, hacer algunas introducciones y acomodar el sitio. Cubra cosas tales como:

  • Introducir a todos
  • Hablar sobre las directrices de la reunión: por ejemplo, cuándo tomar descansos, cuando atender el teléfono y política sobre el correo electrónico , etc.
  • El objetivo: estamos aquí para solucionar el problema, no para encontrar culpables
  • Una revisión del método Apollo para aquellos que no estén familiarizados con él (tomarse de 15 a 45 minutos, dependiendo de la audiencia)
  • Su papel como facilitador: puede que tenga que “dirigir el tráfico”o cambiar la dirección de las discusiones para ayudarles a descubrir más causas o para llegar a soluciones efectivas.

Paso 2. Cronología

Ahora es el momento de capturar la “historia”.  ¿Qué ha ocurrido para que todos ustedes estén aquí ahora? Obtenga varias narrativas de distintas personas, y desarrolle una cronología de los eventos conforme vaya avanzando.

Esta cronología será de gran utilidad. Debe revelar el evento o tema que se convierte en su principal efecto o punto de partida, y asegura que todos los elementos más allá de este punto de partida capturan los problemas que tenga el grupo.

En el siguiente ejemplo, si empiezo de T1 voy a descubrir por qué dejé mi iPad en el baño. Sin embargo, si empiezo a T7 voy a descubrir por qué mi proceso de verificación no funcionó como yo desee.

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Mientras que el tiempo que se produce cada evento es importante, puede ser que no siempre se conozca. En estos casos, puede representar la secuencia de tiempo simplemente como T1 , T2 y así sucesivamente.

Paso 3. Definir el problema

Ahora está listo para definir el problema. A menudo, la definición del problema sale fácilmente y todo el mundo está de acuerdo. Sin embargo, a veces usted encontrará que el grupo no puede llegar a un Efecto Primario. En este caso, como facilitador , es su trabajo para reagruparse y hacer algunas preguntas acerca de por qué todo el mundo está interesado en el tema. A menudo, se trata de dinero.

Una cosa que usted no desea hacer es conseguir estar atarado tratando de encontrar el punto de partida perfecto. Me recuerda un dicho que escuché una vez :

Estimados Optimista y Pesimista,

Mientras usted estaba tratando de decidir si el vaso estaba medio vacío o medio lleno, ¡yo me lo bebí!

Sinceramente,

El Realista

El método de Apollo Análisis Causa Raíz™ es lo suficientemente robusto como para manejar un punto de partida imperfecto. Si el problema cambia o evoluciona a medida que avanza, simplemente lo dejó como un nuevo punto de partida. Ajuste el gráfico y ¡continue!

Ahora que usted tiene un problema definido, con su impacto bien entendido, está listo para iniciar el proceso de los gráficos. El equipo también debe saber ahora por qué están aquí, y la cantidad de tiempo y dinero que puede ser gastado en la investigación.

Si se ha perdido la primera parte de este artículo, usted puede leerlo aquí.

¿Quiere saber más sobre el método de Apollo Análisis Causa Raíz™? Nuestro curso de 2 días para Facilitadores de Análisis de Causa Raíz es perfecto para cualquier persona que necesite entender fundamentos del proceso de como resolver un problema y cómo facilitar una investigación efectiva.

Un facilitador realizando un análisis de causa raíz usando el método Apollo realiza un papel crucial durante una investigación. Estos son algunos consejos y pasos a tener en cuenta a la hora facilitar:

Durante muchos años, he oído en varias ocasiones que “el método Apollo sólo se utiliza para grandes investigaciones serias.” Esta declaración siempre me hace sonreír – porque es completamente falso. Un análisis de causa raíz (RCA, por sus siglas en Inglés) por el método Apollo se puede realizar en cualquier problema, grande o pequeño, siempre y cuando el facilitador correcto este presente. En este artículo, primera de dos partes, explora las estrategias y procesos que un facilitador debe tener en cuenta cuando se avanza en una investigación. rca_facilitation

Quien Sea Puede Facilitar

En mis clases de entrenamiento de; método Apollo, siempre pregunto si alguien es un facilitador certificado. Yo sólo he recibido un solo “sí” de los cerca de 2.000 alumnos que han asistido a mis cursos . Esta persona se habrá capacitado en la manera de gestionar un grupo con diferentes personalidades; cómo avanzar a un grupo hacia una meta; cómo ser justo y firme; etcétera.

Sí, todas estas son habilidades valiosas para aprender. Y, en un mundo ideal, cada facilitador tendría el tiempo y los recursos para completar la formación. Pero usted puede facilitar un análisis de causa raíz usando el método Apollo sin esta certificación.

Facilitar RCAs requiere flexibilidad, sin embargo, también es necesario cumplir con un esquema estándar. Mientras que cada RCA tiene su propio camino, por lo general se adhieren a estos pasos principales:

  1. Recopilar información
  2. Definir el problema
  3. Crear un RealityChart
    1. Fase uno: Crear el RealityChart
    2. Fase dos: terminar y formalizar el RealityChart
  4. Identificar soluciones
  5. Finalizar el informe

El proceso, según lo establecido anteriormente en su formato básico, puede parecer un poco intimidante para alguien que nunca ha facilitado un RCA anteriormente. En particular, si usted está contendiendo con otros sentimientos, como estar ansioso frente a una multitud, o sentirse responsable por el resultado . Usted tendrá que hacer frente a estas últimas cuestiones a su propia manera.

Lo que puede hacerse cargo es de encontrar una manera de dar forma a un grupo de personas dispares formando un equipo altamente funcional, que compartan el objetivo común de alcanzar una solución . Siguiendo estos pasos, usted puede prepararse para un proceso de facilitación sin problemas.

PREPARANDOSE PARA UNA FACILITACIÓN

Paso 1. Familiarícese con el método Apollo.

Primero, asegúrese de que está familiarizado con el método de Apollo, después de todo, es lo que estamos tratando de facilitar . Si necesita una revisión, el centro de aprendizaje de RealityCharting  es un gran lugar para visitar para recapitular sobre lo básico. Aquí, usted puede completar un escenario simulado para realmente poner a punto su comprensión del proceso. También sería una buena idea revisar las directrices de facilitación en el manual que recibió con su entrenamiento inicial. Se da una excelente visión general de todo el proceso.

Paso 2. Reúna sus materiales.

Abastecerse de notas “post-it”  y obtener de los buenos, los súper pegajosos que permanecerán en la pared.

Le sugerimos que utilice notas “post-it” en lugar de un ordenador para realizar el análisis, ya que ayuda a mejorar la realidad común. Con notas “post-it”, todos los participantes pueden ver lo que está pasando.

Si usted piensa que el análisis tomará unos días, obtenga múltiples colores de notas “post-it” para que pueda distinguir fácilmente entre los cambios en el gráfico creado en diferentes días o en diferentes momentos.

Asegúrese de que la sala en la que se está trabajando cuente con bastante espacio en la pared. Y si las paredes no son adecuadas para las notas, pegue papel con cinta adhesiva en la pared primero  y luego pegue sus “post-its” . El uso de papel puede proporcionar la ventaja adicional de hacer el gráfico fácil de quitar y llevarse con usted. Si se trata de temas sensibles , se puede enrollar y llevar con usted al final del día.

Paso 3. Prepare a los participantes.

Asegúrese de que todos los participantes sepan qué esperar antes de comenzar un RCA. Un RCA puede requerir un compromiso de tiempo considerable, por lo que hay que dejar claro desde el principio que se puede requerir mucho de su tiempo.

Paso 4. Reuna información.

Cuanta más información se tiene desde el principio, mejor será el proceso.

Puede que ya tenga la información a la mano en forma de imágenes, correos electrónicos, informes, declaraciones de testigos, y así sucesivamente . Puede haber alguna evidencia física útil . Solicitar pruebas de las personas adecuadas, recopilar y almacenar todo en un solo archivo.

También puede optar por llevar a todo el equipo para ver la zona objeto de la investigación, de modo que todos tengan una idea clara en mente acerca de lo que está discutiendo.

Tenga en cuenta que, no importa cuánto se esfuerces, siempre faltará información.  Esto no es un problema. Usted puede llamar a alguien, investigarlo en el momento, o anotar una acción para que alguien pueda recoger la evidencia despues.

¿Quiere saber más sobre el método de Apollo? Nuestro curso de 2 días para Facilitadores de Análisis de Causa Raíz es perfecto para cualquier persona que necesite entender fundamentos del proceso de como resolver un problema y cómo facilitar una investigación efectiva.