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Por Jason Apps, CEO de ARMS Reliability

bigstock--186332023Cuando se trata de la gestión de activos, muchas organizaciones continúan viéndose obstaculizadas por los altos costos, un alto volumen de fallas no planificadas y, en última instancia, un nivel de riesgo inaceptable. ¿La razón? Hay una pieza que falta en su rompecabezas de gestión de activos.

Esa pieza se llama Estrategia de Gestión de Activos (ASM, por sus siglas en inglés). Es un componente simple, pero vital, de cualquier iniciativa de gestión de activos o mejora de confiabilidad.

Hay tres preguntas que puede hacerle a su organización para ver si la ASM sería favorable:

  • ¿Conoce si actualmente está ejecutando todas las estrategias en su sistema EAM y en el intervalo establecido? (Y, de no ser así, ¿sabe a qué nivel de riesgo está expuesto?)
  • ¿Las estrategias en su sistema de EAM (Enterprise Asset Management) se alinean con sus estrategias acordadas o las mejores estrategias de su clase, en todos los activos? (Y, de no ser así, ¿sabe a qué nivel de riesgo está expuesto?)
  • ¿Su plan de mantenimiento cubre todos los fundamentos del cuidado del equipo básico y los requisitos legales o reglamentarios de todos los activos?

Responder ‘no’ a una o más de estas preguntas envía una clara señal de que obtendría un valor inmediato al implementar ASM.

Entregando confiabilidad eficaz

Una vez que un activo ha sido seleccionado e instalado, su confiabilidad contínua está determinada por dos cosas: cómo se opera y cómo se mantiene.

Dejando de lado las operaciones por un momento, la forma en que mantiene un activo afectará directamente su rendimiento. Y para decidir cómo y cuándo se realiza ese mantenimiento, necesita una estrategia. Por lo tanto, el rendimiento de un activo comienza con una estrategia de mantenimiento. En el nivel más básico, no hay muchas opciones para establecer una estrategia. Puede decidir ejecutar una tarea a intervalos regulares para prevenir o predecir una falla; o puede monitorear el activo para detectar mecanismos específicos de falla, con una alarma o alerta activada en caso de que medidas correctivas sean necesarias.

Suena bastante fácil. Sin embargo, muchas organizaciones establecerán una estrategia , posterior a la instalación del activo, y lo dejarán así. No hay gestión contínua de esa estrategia. La implicación de esto es que, con el tiempo, la estrategia puede dejar de ser apropiada sobre cómo se utiliza el activo. O bien, alguien puede cambiar la estrategia sin la debida revisión o justificación. Piénsalo. Si alguien ingresa al sistema EAM y cambia el intervalo de uno de sus planes de mantenimiento sin ninguna revisión, y resulta ser un cambio inapropiado, imagine el riesgo para su empresa.

Dado que la estrategia es el principal impulsor del rendimiento de los activos, debe administrarse de manera efectiva para garantizar que siga siendo óptima durante la vida útil del activo.

ASM es el proceso que necesita para implementar confiabilidad.

ASM es un proceso que se integra con la gestión de trabajo, pero con un objetivo muy diferente. Mientras que la gestión de trabajo se trata de la ejecución eficiente del mismo, ASM se trata de asegur de que se esté ejecutando el trabajo correcto, todo el tiempo.

Muchas organizaciones han intentado sin éxito abordar el ASM dentro de su proceso de gestión de trabajo. La razón por la que éste enfoque no ofrece resultados es que ASM y la gestión de trabajo tienen objetivos muy diferentes y, por lo tanto, requieren activadores, recursos, datos y soluciones técnicas completamente diferentes para que sean eficaces.

Además de ofrecer un rendimiento y una gestión de riesgos óptimos de forma continua, ASM también ofrece beneficios que están fuera del alcance de muchas organizaciones:

  • Una estrategia de mantenimiento estándar, consolidada y basada en componentes impulsando la consistencia de la estrategia pero permitiendo un contexto operativo local.
  • Una compilación consistente de datos maestros para todos los planes y materiales que respaldan la ejecución.
  • Identificación de riesgo no deseado.
  • Detección automática de dónde enfocar iniciativas de mejora.
  • Rápido despliegue de cambios relevantes de la estrategia en toda la base de activos.

Las organizaciones suelen ver una mejora inmediata en el rendimiento y la reducción de los costos en la implementación de ASM. La claridad generada a partir de un programa ASM también puede mejorar la gestión de trabajo, porque el objetivo del proceso de gestión de trabajo se vuelve singular y claro, lo que permite a la organización trabajar de manera más eficiente.

¿Cómo encaja la gestión del rendimiento de los activos (APM, por sus siglas en inglés)?

Algunas organizaciones pueden estar familiarizadas con APM, la cual se centra en mantener la salud y condición de los activos. APM administra el desempeño continuo de los activos al monitorear las condiciones o los datos de desempeño actuales y alertando a la organización cuando se requiera una intervención para evitar un fallo inminente.

Los tipos de monitoreo van desde una evaluación periódica realizada por un técnico hasta dispositivos de monitoreo continuo de parámetros múltiples. Sin embargo, la intención es la misma: comprender la condición, determinar si esa condición se está deteriorando e identificar cualquier falla inminente para que se pueda programar la rectificación en el flujo de trabajo. Y, al hacerlo, evitar ese fracaso.

Recientemente, el costo de las tecnologías que soportan el monitoreo en línea de los parámetros operativos de los activos ha disminuido, lo que lleva a una adopción a gran escala de las herramientas de monitoreo en línea. APM, como resultado, se está volviendo más barato y más fácil de realizar. Son buenas noticias para las organizaciones, pero es importante recordar que estas herramientas de monitoreo no se encargan de la estrategia.

ASM trabaja junto a APM para asegurarse de que las estrategias de mantenimiento de rutina y las estrategias de activos de por vida sean las mejores y estén alineadas con los requisitos de rendimiento de la planta. Utiliza una base consolidada de Datos Maestros de Confiabilidad que se implementa y conecta en toda la base de activos. Cualquier actualización de la estrategia debe seguir un proceso para garantizar que el cambio sea efectivo (en función de los datos, cuando corresponda) con un flujo de trabajo para asegurar la revisión, aprobación e implementación. Esto puede resultar, donde corresponda, en un solo cambio local, impulsando la actualización de los Datos Maestros de Confiabilidad corporativos, y el cambio resultante se implementará automáticamente en toda la base de activos.

ASM también puede ayudar a identificar dónde es rentable y práctico implementar el monitoreo o APM. Por lo tanto, junto con la gestión del trabajo, tiene un circuito cerrado para el mantenimiento de la confiabilidad.

Entonces, ¿por dónde empiezas?

La mayoría de las organizaciones ya tendrán un proceso de gestión del trabajo en marcha. Idealmente, este proceso se ha refinado para garantizar que los activos se mantengan y se reparen rápidamente para minimizar el tiempo de inactividad.

Pero si se toma en serio el mantenimiento de los activos, su próximo paso es implementar un plan ASM. Es la forma más efectiva de ofrecer mejoras, reducir costos y mejorar sus procesos de administración de trabajo existentes.

¿Por qué? Porque cualquier proceso de confiabilidad debe comenzar con una estrategia alineada con sus objetivos de desempeño. Esta estrategia debe ser la mejor de su clase y administrada de manera continua, sin implementar cambios antes de su revisión y aprobación. De la misma manera, si se realizan cambios efectivos en la estrategia local, es un desperdicio no distribuir electrónicamente ese cambio a todas las instancias relevantes de ese activo.

La implementación de un proceso ASM pone a la organización nuevamente en control de la administración de activos e impulsará continuamente la ejecución de las mejores estrategias en toda la base de activos.

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Por qué la metodología del análisis de causa raíz (RCA) de Apollo puede reducir el impacto del error humano.

Una pregunta que me formulan constantemente como entrenador de análisis de causa raíz (RCA) de Apollo, es esta: “¿Cómo ayuda Apollo con el desempeño humano?”Male and Female Industrial Engineers in Hard Hats Discuss New Project while Using Tablet Computer. They're Making Calculated Engineering Decisions.They Work at the Heavy Industry Manufacturing Factory.

Sabemos que siempre habrá inconsistencias entre lo que se instruye a las personas y cómo lo hacen (desempeño humano). También sabemos que las empresas necesitan gestionar y reducir estas diferencias tanto como sea posible. Cuando se producen diferencias significativas, descontroladas o repentinas, y como resultado surgen problemas costosos, se sabe entonces que se necesita un análisis e investigación para identificar qué hay detrás de las diferencias.

Dentro de la metodología de Apollo RCA, el término “Causado por” nos lleva a un viaje de eventos causales o un camino causal. Una vez que se hayan documentado todas las causas, podemos aplicar soluciones efectivas para que el problema no vuelva a ocurrir. La metodología de Apollo no solo es robusta, sino que también es lógica y variable.

Las fallas relacionadas con los seres humanos se encuentran en casi todos los tipos de problemas en algún punto a lo largo del espectro, pero principalmente en problemas basados ​​en eventos.

En un sistema basado en el desempeño humano, se requiere que un empleado u operador realice una tarea determinada o múltiples tareas variadas. Para cada tarea realizada hay un resultado requerido.

La metodología de análisis de causa raíz (RCA) de Apollo nos obliga a investigar no solo las acciones realizadas o no realizadas (inacciones), sino también las condiciones existentes que rodean las acciones o inacciones. Sabemos que las acciones son momentáneas y las condiciones existen a lo largo del tiempo. Cuando las acciones y las condiciones se unen en el mismo punto en tiempo y en espacio, el efecto principal o el problema definido es presentado.

Si registramos el problema (efecto primario) como “Error del operador”, debemos investigar qué causó el error y las causas subsecuentes a mayor detalle. Una lista completa de las acciones o inacciones y condiciones nos permitirá crear caminos causales más profundos basados ​​en relaciones de causa y efecto. En muchos casos, encontramos que las causas de un “Error del operador” son sistémicas.

Teniendo en cuenta que la mayoría de la gente va a trabajar para hacer lo correcto, es lógico pensar que cuando sucede algo incorrecto puede haber otras fuerzas en acción. Si simplemente nos deshacemos del operador por cometer un error, entonces los problemas reales no se eliminan, porque no los hemos considerado durante la investigación. Incluso con un nuevo operador, es muy probable que ocurra el mismo error junto con los impactos asociados (tiempo, pérdida de producción, lesiones, pérdida financiera).

Al utilizar el proceso estructurado de la metodología de análisis de causa raíz de Apollo, usted puede descubrir las causas fundamentales de los problemas de desempeño humano de manera efectiva y consistente, brindándole una visión más profunda de las causas sistémicas. Posteriormente, puede implementar una solución que evite que se repita el “Error del Operador”.

 

El artículo anterior de nuestro blog describió la estrategia de capacitación recomendada para el desarrollo de su programa de análisis causa raíz (RCA).bigstock--210386155

El siguiente paso para lograr un programa de RCA exitoso es asegurar que el liderazgo entienda su función y tenga las herramientas para asegurar la duración del programa y su efectividad.

Para garantizar el éxito de su programa de RCA, el liderazgo debe tener un interés personal y asumir la responsabilidad no solo de desarrollar y supervisar las funciones del esfuerzo de RCA, sino también de supervisar el estado de los análisis individuales y las soluciones asociadas. Este control lo realiza normalmente el Comité Directivo en conjunto con sus otras responsabilidades estratégicas.

Los elementos críticos a seguir en relación a la realización del RCA incluyen:

  • Fecha del incidente
  • Fecha de iniciación y asignación del RCA
  • Fecha estimada de finalización del RCA
  • Días vencidos
  • Actividad de seguimiento
  • Fecha de Terminación

Los elementos críticos a seguir en relación con las soluciones que se implementarán incluyen:

  • Fecha de terminación del RCA
  • Fecha de iniciación y asignación de la solución
  • Fecha estimada de finalización de la solución
  • Días vencidos
  • Actividad de seguimiento
  • Fecha de terminación
  • Frecuencia de recurrencia del incidente
  • Ahorro anual / reducción de incidentes HSE

Una vez que se haya completado el análisis de causa raíz, el equipo de RCA desarrollará una lista de posibles soluciones y la enviará al Comité Directivo a través del Programa Campeón o su representante para su aprobación. El Comité Directivo luego asigna estas soluciones a los individuos para completarlas y las coloca en un formato de plan de acción con fechas de vencimiento asignadas. Estas acciones deben completarse en el menor tiempo posible, de lo contrario el proceso se desvanecerá rápidamente. El Comité Directivo debe monitorear el estado de los RCAs abiertos, el progreso de la implementación de las soluciones para garantizar la finalización oportuna y la efectividad de las soluciones implementadas previamente (según lo medido por las recurrencias de los incidentes originales). Los nuevos análisis no deberían iniciarse si aún quedan soluciones por implementar.

Se le debe asignar a una persona la responsabilidad de monitorear el progreso y la recurrencia. La persona adecuada para esta responsabilidad puede ser diferente para distintas organizaciones. Se realiza un monitoreo del progreso mostrando el número o el porcentaje de soluciones completadas. La recurrencia se rastreará midiendo la repetición del incidente.

Algunas organizaciones ya tendrán un software y métodos para rastrear tareas, como un CMMS. Si este es el caso, también puede ser considerado para un RCA y seguimiento de soluciones. Sin embargo, si no hay un sistema existente o no satisface todas las necesidades de monitoreo de RCA de la organización, le recomendamos que considere el software de RCA de RCProTM para empresas. Este permite la generación de una lista de acciones, fechas de vencimiento y comentarios de cada análisis para compartir con los miembros del equipo. También proporcionará informes detallados sobre el estado actual de la investigación, el seguimiento de las acciones, los elementos pendientes y los problemas sistémicos de la organización.

Aquí es donde entra en juego la revisión y el apoyo del Comité Directivo. El equipo de liderazgo debe revisar el estado del RCA, la implementación de la solución y los resultados finales como parte de las responsabilidades regulares del Comité Directivo. La función principal del Comité Directivo es garantizar que los RCAs se completen de manera oportuna y que las soluciones resultantes se implementen y se rastreen para su efectividad.

Hasta ahora, esta serie de blogs ha cubierto:

Los Pasos Clave para Diseñar Su Programa

Definición de Objetivos y Estado Actual

RCA y Seguimiento de Soluciones y Roles y Responsabilidades

Estructura de Equipo RCA Recomendada

Responsabilidades de los Seis Roles

Estrategia de Capacitación

Mapeo de Procesos

Plan de Gestión del Cambio Humano (por sus siglas en Ingles HCM) 

Y, Supervisión y Gestión

 

La comañía Asutraliana Icon Water, se ha asociado con ARMS Reliability para poner en práctica la gestión de la estrategia de activos (ASM) digitales.

Icon Water se ha asociado con ARMS Reliability para implementar una óptima gestión de la estrategia de activos digitales en sus más de $2.4 mil millones de dólares australianos en activos de agua y alcantarillado.

Icon Water es el proveedor de servicios esenciales de agua y aguas residuales del Territorio de la Capital Australiana (ACT). Ellos son propietarios y operan activos que comprenden la red de represas, plantas de tratamiento de agua, plantas de tratamiento de aguas residuales, depósitos de aguas residuales, estaciones de bombeo de agua y aguas residuales de ACT, redes de distribución y otras infraestructuras relacionadas.

Alineado con el valor de excelencia de su compañía, Icon Water se propuso impulsar su kit de herramientas de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y lanzó una iniciativa de mejora de RCM.

Tras la evolución del negocio a Oracle Utilities Work y Asset Management, quedó claro que existía la oportunidad de garantizar que existieran estrategias de mantenimiento optimizadas para todos los activos, no solo para los activos críticos. Fue un momento ideal para la transición de Excel a una solución de Gestión de Estrategia de Activos (ASM) digitales.

“Siempre estamos enfocados en brindar servicios de calidad y confiables a nuestros clientes y a la comunidad”, dijo Andrew Behn, Líder del Equipo de Ingeniería de Mantenimiento y Planificación de Entrega en Icon Water.

“A medida que nuestra base de activos crece y nuestros activos envejecen, es aún más importante que nuestras estrategias de mantenimiento estén bien planificadas y ejecutadas. Al trabajar con ARMS Reliability, podemos aprovechar las herramientas de las mejores prácticas de la industria para poder implementar las mejores soluciones posibles para toda nuestra base de activos de la manera más eficiente.”

“ARMS Reliability ha sido un gran socio. Elos han trabajado estrechamente con nosotros para comprender nuestros desafíos y seguir brindando una gran cantidad de conocimientos y apoyo durante todo el proceso.”

Al usar OnePM, Icon Water podrá rápidamente construir, implementar y actualizar las estrategias de mantenimiento para un activo y hacer ese cambio de manera automática en todos los activos similares.

Además de OnePM, Icon Water utilizará el Availability Workbench ™ de Isograph para garantizar que las estrategias puedan adaptarse a las restricciones presupuestarias futuras en función del costo y el riesgo, y que se pueda demostrar la efectividad de la estrategia de mantenimiento utilizando análisis de la información.

“Estamos gustosos de apoyar a Icon Water durante la fase inicial de creación de estrategias óptimas para su base de activos”, dijo Amir Datoo, Gerente Técnico de ARMS Reliability.

“Los primeros pasos de la implementación son una parte extremadamente importante del proceso y nos aseguraremos de que Icon Water esté configurado para ofrecer el equilibrio ideal de costo y riesgo, así como un mejor rendimiento de los activos.”

La implementación de OnePM se inició con un taller de tres días que involucró a ARMS Reliability y los equipos de mantenimiento e informática de Icon Water. La fase dos incluye la instalación y configuración, así como la creación de 418 estrategias de equipos para sus más de 700,000 activos, que se espera que se completen a fines de Noviembre.

Muchos líderes de la industria albergan la idea errónea de que las soluciones de gestión de activos empresariales (EAM) por sí solas pueden ofrecer una gestión de activos confiable. “Contrario a este pensamiento, es la calidad de los datos utilizados por el EAM lo que es crucial para el rendimiento de los activos”, comienza el CEO de ARMS Reliability, Jason Apps. Dado que las industrias en todo el mundo le dan una importancia primordial al desarrollo de sistemas eficientes, se necesita una tecnología robusta basada en datos para desarrollar nuevas estrategias de activos y también implementarlas. Al reconocer los crecientes desafíos en la administración de activos, ARMS Reliability aprovechó sus 20 años de experiencia acumulada en el campo para pasar de una firma de consultoría a ser pionera en soluciones de administración de estrategias de activos.

La gestión de la estrategia de activos es una solución innovadora que ARMS Reliability trae a la mesa. A diferencia de la mayoría de las demás empresas en este campo, ARMS Reliability no solo proporciona soluciones EAM. Desarrollan estrategias basadas en datos que pueden mejorar el rendimiento de los equipos industriales y garantizar que estas estrategias se implementen de manera sólida y consistente. Además, la compañía garantiza que estas estrategias puedan evolucionar continuamente mediante el uso de un sistema integral de revisión y aprobación para autorizar todas las modificaciones. Inicialmente, la compañía apoyó el proceso de toma de decisiones para sus clientes utilizando simulaciones de modelos y análisis de datos. Sin embargo, al observar que cada vez es más difícil implementar y mantener nuevas estrategias, ARMS ha desarrollado una solución técnica patentada a nivel empresarial, OnePM®, para administrar de manera efectiva la implementación de estrategias de activos en cualquier industria.

OnePM® está integrado con múltiples funcionalidades que redefinen el alcance de la administración de activos. El software es capaz de consolidar conjuntos de datos dispares y desestructurados. Por ejemplo, dentro de una planta, puede haber bastantes bombas similares. En lugar de desarrollar una estrategia para cada bomba individual, se desarrolla una plantilla de estrategia genérica para administrar el rendimiento de todas ellas. Aunque cada bomba se rige por una estrategia centralizada, los cambios localizados pueden implementarse en función de las condiciones operativas específicas. Esta interconectividad garantiza que cualquier cambio en la plantilla de estrategia se pueda adaptar rápidamente al nivel del equipo individual. Otra capacidad que diferencia a OnePM® de otras soluciones es la capacidad de optimización financiera integrada.

“El valor real de este software, sin embargo, es su capacidad para apoyar el desarrollo continuo de estrategias para ofrecer un cambio en el rendimiento de los activos”- ARMS CEO, Jason Apps.

El balance de costo, riesgo y rendimiento se analiza para una nueva implementación que ayude a los clientes a tomar decisiones estratégicas clave. El valor real de este software, sin embargo, es su capacidad para apoyar el desarrollo continuo de estrategias. Crea un flujo de trabajo que garantiza que las modificaciones de los activos se ejecuten según un sistema de revisión y aprobación, lo que permite que las mejores prácticas desarrolladas a nivel de activos individuales se incluyan en toda la base de activos.

“Las industrias en diferentes verticales enfrentan muchos desafíos similares cuando se trata de la administración de activos”, explica Apps. Por ejemplo, dos clientes típicos de ARMS, una compañía de petróleo y gas y una compañía minera, tenían el mismo flujo de trabajo de desarrollo de la estrategia. Estas compañías no tenían un equipo o proceso para desarrollar y monitorear continuamente las estrategias de administración de activos; más bien formarían equipos de proyecto ad-hoc que serían responsables solo hasta el punto de implementación en el EAM. Aprovechando la tecnología de ARMS, estas compañías ahora pueden monitorear continuamente cada estrategia e identificar áreas de mejora en tiempo real. Al implementar la estrategia más óptima y mantener el equilibrio entre riesgo, costo y rendimiento, los clientes se benefician de los rendimientos sustanciales de su inversión a través de una mejora en la cuenta de resultados finales.

Si bien la mayoría de los demás participantes en el mercado proporcionan soluciones técnicas, servicios de consultoría o personal de apoyo y educación, ARMS es una de las únicas organizaciones que es única al ofrecer las tres facetas de la administración de activos. Están a la cabeza de la innovación tecnológica y están desarrollando herramientas para automatizar la mejora de la estrategia. Con su mayor dedicación al desarrollo de estrategias basadas en datos y el enfoque en mantenerlas, ARMS está redefiniendo el significado de confiabilidad en el espacio de administración de activos.

La mayoría de las organizaciones de hoy en día tienen un proceso bien definido y confiable en la Gestión de Cambio para cosas como la adición de nuevos equipos o cambios en los procesos de fabricación, para garantizar que las transformaciones se implementen sin problemas y con la mínima interrupción. Sin embargo, pocas organizaciones se esfuerzan en determinar la mejor forma de preparar a su fuerza laboral para los cambios que tendrán que hacer como parte de sus deberes, roles y responsabilidades.

Casual man pointing the finger at you, isolated on white backgroSin embargo, la investigación a cargo de la organización Prosci especializada en Gestión del Cambio Humano (HCM), confirma que la mayoría de los proyectos o programas fracasan más por no abordar el impacto y los cambios que ocurrirán para los empleados de la organización que por los fallos técnicos de la iniciativa en sí.

Con frecuencia, HCM se define como “el lado humano de la gestión de proyectos”. Una nueva iniciativa puede ser la mejor respuesta a un problema o lo correcto para mejorar la organización. Sin embargo, si los empleados afectados por el cambio no lo apoyan o no están debidamente preparados, entonces el esfuerzo corre un grave riesgo de fracasar. El proceso de HCM requiere una metodología organizada y objetiva para definir el grado en que se puede requerir un esfuerzo formal de HCM e identifica dónde y sobre quién debe enfocarse el esfuerzo de HCM para mejorar en gran medida las posibilidades de éxito de la iniciativa.

En resumen, la metodología debe abordar algunos componentes clave:

  1. El primero es la visibilidad del patrocinio por parte del ejecutivo de la iniciativa para desarrollar un entorno donde el cambio puede ocurrir. Como se dijo, “si no es importante para el jefe, entonces no será importante para nadie que trabaje para el jefe”.
  2.  El Segundo, es identificar las posiciones que pueden verse afectadas negativamente o positivamente por el cambio. A los afectados se les proporcionará asistencia durante todo el período de cambio mediante capacitación, tutoría y orientación hasta el momento en que hayan sido exitosos en la transición del estado actual al estado futuro deseado.
  3. El último es el seguimiento y monitoreo futuro para protegerse contra la regresión a las viejas formas.

Para proyectos relevantes, el proceso de HCM puede ser de gran importancia para obtener un resultado exitoso. Por ejemplo, si los empleados van a tener un cambio de roles completo al convertirse quizás en un facilitador de RCA de tiempo completo y en un solucionador de problemas, entonces un plan de HCM sería vital. Sin embargo, en el caso donde la facilitación RCA es simplemente un cambio menor en los deberes (por ejemplo, cambiar de una mezcla de metodologías RCA a la estandarización en uno), entonces un esfuerzo informal y menos riguroso debería ser suficiente.

Independientemente de la magnitud del cambio, las organizaciones deben considerar y detallar el proceso de HCM para garantizar que la nueva iniciativa se implemente con éxito preparando e informando a todas las partes interesadas de cómo el cambio afectará sus roles diarios, procesos y entorno de trabajo.

Los Pasos Clave para Diseñar Su Programa

Definición de Objetivos y Estado Actual

RCA y Seguimiento de Soluciones y Roles y Responsabilidades

Estructura de Equipo RCA Recomendada

Responsabilidades de los Seis Roles

Estrategia de Capacitación

Mapeo de Procesos

y, Desarrollo del programa RCA: Plan de gestión del cambio humano ( por sus siglas en Ingles HCM) : ¿Realmente lo necesita?

Estén al pendiente de nuestro próximo fragmento sobre Seguimiento de Implementación

Puede usted cuantificar el impacto financiero de su programa de mantenimiento en su negocio? Incluye en sus cálculos no solamente los costos directos de mantenimiento, como mano de obra y repuestos, sino que también los costos de no hacer mantenimiento efectivo en sus equipos, como tiempo de paradas no planeadas, fallas de equipos y pérdidas de producción? calculate profit

La tarea de medir el impacto financiero de mantenimiento puede ser difícil pero sin embargo es una tarea de gran valor. Es el primer paso para encontrar maneras de mejorar su ganancias, en otras palabras el primer paso hacia una estrategia de mantenimiento optimizada.

En un estudio de mantenimiento realizado en 6 minas abiertas en Chile [1], se encontró que los costos de mantenimiento se aproximan a 44% de los costos de operar la mina. Esta es una cifra significativa, y resalta la relación entre mantenimiento y el desempeño financiero de una mina. Más recientemente en 2013, un estudio comparativo de minería [2] reportó que la productividad de los equipos mineros ha descendido 18% desde 2007, perdiendo 5% tan solo en el 2013. Además de la carga el tiempo de operación es un factor clave.

Pero entonces como saber si se están gastando muchos o muy pocos recursos en mantenimiento? Ciertamente, comparaciones con la industria proveen una guía. Las mejores prácticas de manufactura indican que el costo de mantenimiento debe ser menor al 10% de los costos totales de manufactura o menos de 3% los costos de reemplazo del equipo.

Mientras estas comparaciones pueden ser útiles, una manera más efectiva de responder la pregunta es mirar los síntomas de gastar muy poco o demasiado en mantenimiento. Al cabo que, las comparaciones no tienen en cuenta su historia partículas, ni las circunstancias operativas.

Los síntomas de gastar muy poco en mantenimiento incluyen:

  • Incremento en ‘costos de falla ocultos’ debido a pérdidas de producción
  • Riesgos y eventos de seguridad y medio ambiente
  • Daño a equipos
  • Daño a la reputación
  • Tiempos de espera de repuestos
  • Costos alto de logística de repuestos
  • Menor utilización de mano de obra
  • Demoras en envío de productos
  • Agotamiento de stock

Otros síntomas son explorados con mayor detalle en nuestra guía; 5 síntomas que indican que su estrategia de mantenimiento requiere una optimización.

Man in front of computer screen

Figura 1

En la mayoría de los casos, son estos ‘costos de falla ocultos’ los que tienen el mayor impacto en el resultado final. Estos costos pueden ser varias veces más altos que el costo directo de mantenimiento causando paradas no anticipadas y significativas al negocio. Es por esto que es importante encontrar maneras para medir los efectos de no gastar lo suficiente en mantener los equipos.

Varias herramientas y software existen para ayudar a simular los escenarios que pueden ocurrir cuando un equipo se avería, falla o al contrario es mantenido de manera proactiva. Un análisis de modos de falla, efectos y criticidad (FMECA por sus siglas en inglés) es una metodología comprobada para evaluar todos los modos de falla probables para una pieza de equipo y sus consecuencias.

Extender un FMECA a Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés) provee una guía para escoger la tarea óptima de mantenimiento. Combinar RCM con un motor de simulación genera una respuesta veloz del valor de mantenimiento y el impacto financiero de no realizarlo.

Armado con información obtenida de estos análisis, usted obtendrá un dibujo claro de los costos óptimos de mantenimiento de un equipo en particular y puede usar esta data de diferentes maneras para reducir los costos de operación. Puede ser que existan planes de mantenimiento redundantes que pueden ser removidos, o un programa de mantenimiento que sea más eficiente y efectivo, o costos de oportunidad asociados a una frecuencia y duración de parada especifica. Quizás sea más beneficioso  reemplazar el equipo que continuar manteniéndolo.

La idea es optimizar el desempeño de la planta para obtener el máximo de producción, mientras que se minimiza los riesgos de falla de partes claves del equipo. Haga esto de manera correcta y los costos del negocio empezaran a descender.

Quiere seguir leyendo? Descargue nuestra guía: 5 síntomas que indican que su estrategia de mantenimiento requiere una optimización.

[1] Knights, P.F. and Oyanander, P (2005, Jun) “Best-in-class maintenance benchmarks in Chilean open pit mines”, The CIM Bulletin, p 93

[2] PwC (2013, Dec) “PwC’s Mining Intelligence and Benchmarking, Service Overview”,www.pwc.com.au

[3] http://www.maintenancebenchmarking.com/best_practice_maintenance.htm

Figura 1. En esta imagen se observa el módulo RCMCost™ de Isograph que es parte de su software Availability Workbench ™. Availability Workbench, Reliability Workbench, FaultTree+, Hazop+ y NAP son marcas registradas del software de Isograph. ARMS Reliability es ditribuidor autorizado, entrenador e implementador.

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“Quanto tempo deve tomar um ACR?”

Esta questão é semelhante a quanto comprimento tem um pedaço de corda?

Ouvi um gerente de uma planta que tem estipulado um período máximo de duas horas para um ACR a ser realizado em sua organização. Outro espera, pelo menos, uma “tormenta de idéias” de soluções antes da conclusão do primeiro dia – dentro das 6 ou 7 horas. Não é incomum para um projecto de relatório a ser exigido dentro das 48 horas do iniciado o ACR.

As três dicas a seguir irão ajudá-lo a cumprir os prazos e expectativas definidos quando se tem tempo curto. Uma das vantagens do método Apollo Análise Causa Raiz é que é um processo rápido, mas requer um controlador eficaz para obter os resultados desejados, ou seja, soluções eficazes.

Dica # 1 Você Defina o Problema

Imagine a RCA foi desencadeado por um incidente não planejado ou evento que cai em qualquer um dos segurança, meio ambiente, produção, qualidade, falha de equipamento ou categorias semelhantes. Você tem sido apontado como o facilitador por um superior / gestor que está respondendo ao evento particular. Seu superior / gestor pode compreender o mecanismo de disparo e pode muito bem indicar o título do problema.

Por exemplo, “laceração do braço superior”, “derramamento de amônia”, “atraso de produção” e assim por diante poderia ser a oferta que você faz para a equipe como o ponto de partida para a análise. Normalmente, como facilitador você vai ter reunido alguns dos “fatos” de relatórios dos primeiros que respondem, entrevistas, folhas de dados, fotos e assim por diante. Assim, um bom primeiro passo é elaborar uma declaração definição do problema, incluindo a relevância refletida pelas conseqüências ou impactos. A equipe, então, tem um ponto de partida para começar a análise, ainda que a declaração do problema pode mudar à medida que mais detalhes sejam fornecidos.

Idealmente, você já terá criado um arquivo no RealityCharting™ ea tabela de Definição do Problema pode ser projetada em uma tela ou até mesmo na parede clara onde seu mapeamento será feito com as notas Post-It™. Informações dos membros da equipe deveriam ter sido introduzidas e podem ser confirmadas rapidamente neste display. Você pode até mostrar o formato do Relatório de Incidente e focar na opção Aviso de Isenção que você selecionou deliberadamente: Finalidade: Para evitar a recorrência, não colocar a culpa.

Este trabalho preparatório poderia salvar pelo menos 20 minutos de tempo dos membros da equipe e permitir um lançamento imediato para a fase de análise.

Importante: Salve-se horas de re-trabalho e embaraço potencial salvando o arquivo, assim que este primeiro processo esteja concluído, se você não tiver feito isso, e, posteriormente, em uma base regular. Manter alguma forma de controle de versão para que a evolução do quadro nos dias seguintes podem ser rastreados, se necessário.

Se você está particularmente, com bons recursos, o desenvolvimento gráfico pode ser gravado no software simultaneamente, como cópia dura é criada no espaço da parede. Um pequeno grupo pode optar por criar o gráfico diretamente através do software e um meio de projeção decente.

Dica # 2 Direcione o Análise

É fundamental que a sua iniciativa na elaboração da definição do problema não seja considerado pelos membros da equipe como desautorizando eles. A etapa de análise em que todos têm a oportunidade de contribuir deve garantir que eles sentem que têm a “propriedade” do problema.

Para reforçar isso, é aconselhável escolher uma sequência de abordar cada membro, normalmente da esquerda para a direita ou vice-versa, dependendo dos assentos. Isto estabelece a exigência de que uma pessoa esteja falando cada turno, por outro lado, que toda e qualquer declaração serão documentadas e em terceiro lugar, que cada pessoa tem a igualdade de oportunidades. A sua gravação rápida e exata de cada pedaço de informação irá fornecer a disciplina necessária para minimizar a conversa fiada que pode perder tempo porque distrai foco. Quando você tem uma série de “sem comentários” dos membros da equipe, porque o processo tenha esgotado o seu conhecimento imediato dos acontecimentos, inicie a criação do gráfico.

Vale a pena lembrar a equipe que cada item de informação que foi gravado e postado na área de estacionamento, pode não aparecer em sua forma original no gráfico ou não aparecer jamais, em alguns casos. Porque a recolha de informação é uma rede ampla para capturar o máximo de conhecimento sobre o que aconteceu, quando e porquê, não haverá foco particular. Mas porque eles são provenientes de pessoas com experiência e perícia ou conhecimento íntimo de eventos e circunstâncias, eles têm algum valor. O valor exacto irá ser determinada pelo ponto onde a informação senta-se na lógica causa e efeito que começa no problema e está ligada pelas relações “causado por”.

Importante: O texto da Causa deve ser escrito em LETRAS MAIÚSCULAS. Vai ser mais fácil de ler/decifrar para a equipe no momento e talvez a partir de fotografias do gráfico mais tarde. Da mesma forma usando maiúsculas no próprio software significa que a projeção do gráfico é mais eficaz e a impressão de várias vistas é reforçada.

Dica # 3 O “Como e Se” de Criar um Gráfico da Realidade

Muitos proponentes exploram o entendimento existente do evento, capturando tantas causas ação como seja possível. Estas podem chegar através de um processo de 5 PORQUÊS, por exemplo, que se inicia no Efeito Primário.

Planta Parou (Problema ou Efeito Primário)

Por quê? Bomba de Alimentação Não Bombeia

Por quê? Acoplamento Quebrado

Por quê? Rolamento do Motor Danificados

Por quê? Pista de Rolamento Colapsada

Por quê? Fadiga

O método Apollo RCA requer o uso da expressão “causado por?” Para conectar as relações causa e efeito. Compreender que deve haver pelo menos uma ação e uma condição ajuda a revelar as causas “escondidas” e, especialmente, as causas de condição que não vêm à mente inicialmente.

Para apoiar esta expressão e o essencial “porquê”, é aconselhável perguntar “como”. Isto pode ser utilizado inicialmente pelo membro mais imparcial de sua equipe que tem sido comprometido especificamente por causa de seu/sua falta de associação com o problema e pode sinceramente fazer as perguntas supostamente “tolas”. Invariavelmente estas perguntas geram mais causas ou um arranjo mais preciso das causas existentes. A pergunta “Como é que isso acontece exatamente?” Pode conduzir a equipe para tomar os “passos de bebê” necessários. Isso também muitas vezes expõe diferenças entre “especialistas” e a resolução destas diferenças é sempre esclarecedor.

O facilitador precisa estar ciente da necessidade de suavemente “desafiar” a compreensão da equipe assegurando ao mesmo tempo a aplicação de rigor suficiente para gerar a melhor representação de relações causais. Isso pode ser feito de uma maneira neutra, utilizando a proposição “SE”.

Dado que todo efeito requer pelo menos duas causas, então você pode lidar com a equipe com a proposição: “Se ‘umo existe’ e ‘três existe’ (duas condições), em seguida com ‘quatro acrescentado’ (a ação) será que o efeito é “oito” todas as vezes?”. Usando esta técnica em cada elemento causal irá gerar a clareza e segurança sendo procurada para compreender as causas do problema. Se cada “equação” (elemento causal) no gráfico é “real” e as próprias causas são “reais” (suportadas por provas), então a equipe está bem colocada para considerar os tipos de controles que ele poderia implementar para prevenir a recorrência da problema.

As mais causas que são reveladas mais oportunidades a equipe tem que identificar possíveis soluções.

Resumo

Para acelerar o processo de ACR:

Passo 1 – Facilitador reúne informações sobre o evento e preenche a Declaração da Definição do Problema.

Passo 2 – Facilitador dirige a coleta de informações lançando uma ampla rede e solicita sistematicamente informações dos participantes.

Passo 3 – Use a informação recolhida para construir um RealityChart™ com ações com base no que aconteceu, então procure outras causas, como condições que podem ser inicialmente ocultas. Use Como e Se para ajudar a validar que as relações causais sejam lógicas.

Com um gráfico completado a etapa de achar soluções pode começar.

Nossa Curso Facilitadores Análise Causa Raiz (ACR) ensina os alunos a conduzir uma investigação com confiança e para encontrar soluções práticas para os seus problemas. Cursos de formação públicas oferecem nas principais cidades ao redor do mundo durante todo o ano. Saiba mais sobre as vantagens de participar de um curso de formação de público, ou consulte o nosso calendário de treinamento em todo o mundo para os próximos cursos e reserve online.

Enquanto há três razões principais pelas quais as organizações normalmente executam Análise Causa Raiz (RCA) após um problema com o seu activo ou equipamento, há toda uma série de outros indicadores que indicam que o RCA deve ser executadas.

As probabilidades são, você está registrando um monte de informações valiosas sobre o desempenho do seu equipamento – informações que possam revelar oportunidades para realizar análise causa raiz, encontrar as causas e implementar soluções que vão resolver problemas recorrentes e melhorar as operações. Mas você está usando suas informações registradas nessa medida?

Primeiro, vamos falar rapidamente sobre três razões pelas quais o análise causa raiz é normalmente realizado. Cartoon_Man/HardHat

  1. Porque você tem que

Pode haver um requisito regulamentar para demonstrar que você está fazendo algo sobre um problema que ocorreu.

  1. Você ultrapassó um ponto gatilho

Sua própria empresa identificou os gatilhos para incidentes importantes que justifiquem a Análise Causa Raiz.

  1. Porque você quer

Uma oportunidade apresentou-se para fazer mudanças para melhorar. Ou talvez você decidiu que você simplesmente não quer perder tanto dinheiro o tempo todo.

No cerne de toda a indústria é o desejo de ganhar dinheiro. Qualquer coisa que afeta negativamente esse objetivo geralmente é atacada através da realização de Análise Causa Raiz.

Eu estava tendo uma conversa com um engenheiro de confiabilidade em um site de petróleo e gás, e eu perguntei-lhe o que oportunidade perdida ou tempo de parada poderia-lhe custar a essa empresa ao longo de um ano. Ele disse que era nas proximidades de três quartos de um bilhão de dólares. $ 750.000.000. Será esta uma razão boa o suficiente para realizar a Análise Causa Raiz? Mesmo uma mudança de 10% teria um enorme impacto sobre números de linha de resultados.

O impacto monetário para o negócio foi, naturalmente, não devido a qualquer evento único, mas a uma infinidade de eventos grandes e pequenos.

Cada evento apresenta-se como uma oportunidade para aprender e para fazer as alterações necessárias para evitar a sua repetição. Uma vez que podem ser considerados como casualidade … as coisas acontecem, graves ou menores, e isso é a vida. Mas, para deixar que isso aconteça de forma contínua significa que algo está seriamente errado.

Embora todos estes são motivos válidos para executar Análise Causa Raiz, existem pelo menos mais dez indícios reveladores relacionados com equipamentos de que um RCA precisa acontecer – a maioria dos quais podem ser identificados através da informação que você provavelmente já está registrando.

Aqui estão dez indícios reveladores de que sua organização necessita realizar Análise Causa Raiz:

  1. Aumento do tempo de parada de planta, equipamento ou processo.
  2. Aumento de falhas recorrentes.
  3. Aumento de horas extras devido a falhas não planejadas.
  4. Aumento do número de eventos gatilho.
  5. Menor disponibilidade de equipamentos.
  6. Alto nível de manutenção reativa.
  7. Falta de tempo … simplesmente não pode fazer tudo o que precisa ser feito.
  8. Aumento do número de eventos graves … que se aproximam ao topo da pirâmide.
  9. Duração das “paradas” maior do planejado.
  10. Requerimento de “paradas” mais frequêntes.

Estes indicadores implicam que nós precisamos de fazer mais no campo do Análise Causa Raiz antes de estas questões actúem como bola de neve.

Autor: Kevin Stewart

Auditoria es definido por el diccionario como: “una examinación y revisión metódica.” Cuando hablamos de auditar sus investigaciones de Análisis de Causa Raíz (RCA, por sus siglas en Ingles), hablamos justamente de eso – de una examinación y revisión metódica. Esto está más fácil dicho que hecho, especialmente sin alguna medida especifica con la cual comparar. Si establecemos un estándar bajo el cual se puede medir y comparar la calidad del RCA, la auditoria entonces simplemente se convierte en una revisión del RCA comparado con el estándar aceptado y luego se determina que tan bien se sigue dicho estándar. Este artículo se trata de ayudarle a desarrollar un estándar, y además ofrecerle una plantilla gratuita para calificar su actual proceso para ayudarle a empezar con éxito.  RCAInvestigationScoreSheet_SP_Mock-up

¿Se puede tener el peor programa de RCA en el mundo y no alcanzar ningún criterio mencionado, pero tener una solución efectiva que:

  • Prevenga recurrencia,
  • Alcance las metas y objetivos,
  • Este bajo nuestro control, y
  • No causa algún otro problema?

Seguro, y es difícil argumentar en contra del éxito. Dudo que alguien diga: “Aunque esta solución prevenga que el problema recurra, viene de un RCA que no cumple con nuestros rigurosos métricos de alta calidad, entonces no lo podemos emplear.” Este ejemplo es completamente posible, aunque la probabilidad sea diminuta. Si tenemos un conjunto de medidas para comparar nuestro RCA para asegurar que nuestras alcance un estándar de calidad, entonces la probabilidad de que tengas una solución efectiva que provenga de aquel RCA incrementa considerablemente.

¿Entonces, cuales características del RCA con importantes?

Aquí se muestran algunas preguntas por considerar:

(Si necesitas recordar algunos de estos puntos, he incluido el número de página relevante del libro electrónico “RealityCharting: Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success” por Dean L. Gano.)

  • ¿Las causas pasan la prueba de sustantivo y verbo? (página 83)
  • ¿Las causas tienen demasiadas palabras o descripciones innecesarias?
  • ¿Los elementos causales pasan todas las pruebas de lógica? (página 108)
    • Verificación lógica de tiempo-espacio
      • ¿Las causas de este efecto existen al mismo tiempo?
      • ¿Las causas de este efecto existen en el mismo lugar?
    • Verificación lógica causal
      • Si remueves la causa, ¿el efecto sigue existiendo?Si la respuesta es no, entonces la causa es necesaria para la relación causal y deberá permanecer en el gráfico. Si la respuesta es sí, deberá ser removida o reposicionada.
  • ¿Hay alguna violación a la regla? De ser así, ¿cuáles son y acaso pasan el estándar mínimo? Reglas por incluir:
    • ¿Alguna de las cajas de causas están vacías?
    • ¿Existen causas sin conexión en el grafico?
    • ¿Cada causa ha sido identifica como una acción o una condición?
    • ¿Cada efecto satisface el Segundo principio (causas existen en un continuo infinito, hay una acción y una condición para cada efecto)?
    • ¿Han sido eliminadas todas las conjunciones? Recuerda que “y” es a menudo interpretado como “causado,” que lleva a la mala interpretación y al error. (paginas 67-68)
    • ¿Cada causa tiene la evidencia adecuada que la respalde para justificas su inclusión en el grafico?
    • ¿Cada rama tiene un identificado un alto? Abajo se muestran altos potenciales: (paginas 88-89)
      • Signo de Interrogación – se necesita más información; una Acción es creada.
      • Condición Deseada – no se necesita seguir preguntando el porqué.
      • Falta de Control – algo de lo cual usted o su organización no tienen control, por ejemplo, “las leyes de la física.”
      • Nuevo Efecto Primario – un análisis separado es requerido.
      • Otros Caminos de Causa son Más Productivos – continuar por este camino sería una pérdida de tiempo.
  • ¿La matriz de solución recae en una caso típico?, tal como:

AuditingYourRCA_Graphic_SP
¿Las soluciones han sido comparadas con algún criterio estándar, con un rango estándar, para minimizar la posibilidad de que soluciones favoritas sean elegidas? (página 118-120)

  • ¿Cada solución ha sido asignada a un miembro del equipo y otorgada un plazo para finalizarlo?
  • ¿El grafico cumple con los cuatro principios de la causalidad? (página 36)
    • Las causas y los efectos son la misma cosa.
    • Las causas existen en un continuo infinito.
    • Cada efecto tiene al menos dos causas causes en la forma de acciones y condiciones.
    • Un efecto existe solamente si sus causas existen en el mismo tiempo y espacio.
  • ¿La definición del problema establece un valor financiero claro y significativo que permitirá a la gerencia hacer decisiones y aprobaciones adecuadas?
    • ¿Si el valor financiero no es apropiado (por seguridad o por una fatalidad potencial), entonces, la definición del problema requiere algún otro valor significativo?
  • ¿Todos los elementos de acción han sido resueltos? (Elementos de acción pueden incluir áreas en donde más información es requerida, hay problemas de evidencia, o algún elemento que ha sido incluido manualmente que necesita ser resuelto y borrado).

El próximo paso en desarrollar una auditoria, es generar una lista en la cual su RCA será comparado.

Este listado puede provenir de los elementos de arriba, su propia lista, o alguna combinación de las dos. Una vez tengas una lista de artículos que auditar, necesitaras crear una escala de calificaciones. Esto puede ser una situación de aprobado/reprobado o una escala que califica del 0 al 5 a cada artículo. Esta última le puede permitir dar crédito parcial a algunos elementos que no satisfacen por completo el estándar.

Desarrolla una hoja de calificación para cada artículo y califica cada uno. No olvides dejar espacio para notas para que el auditor pueda explicar sus razones por otorgar crédito parcial. Es útil agregar una directriz para cada artículo, para que el auditor tenga un criterio de como calificarlo. Un ejemplo de una directriz puede verse así:

0 = No existe
1 = Algunas están en su lugar, pero no son correctas
2 = Varias están en su lugar y algunas con correctas
3 = Todas están en su lugar, pero solo algunas son correctas
4 = Todas están en su lugar y la mayoría son correctas
5 = Todas están en su lugar y todas son correctas

Con directrices como éstas fácilmente disponibles como una referencia en su hoja de calificación, ayuda a garantizar la coherencia en el marcador, sobre todo si hay varias personas que estarán anotando en un RCA.

Ahora todo lo que tienes que hacer es revisar su RCA en comparación con su lista, calificarla, y definir algún mínimo de aprobado.

Esto asegurara que cada RCA sea comparado con un estándar consistente que pueda ser repetido por varias personas, a pesar de que siempre vaya a haber diferencia si múltiples personas están auditando los RCAs. Las diferencias pueden ser minimizadas por tener solo una persona llevando acabo la auditoria o calibrando la auditoria, o trayendo al personal junto y calificar varios como grupo tal de que todos los auditores entiendan el matiz de calificar.

Mientras que he proporcionado una lista bastante completa, de lo que se requiere para comprobar,  al momento de auditar un RCA, mi experiencia es que un RCA puede cumplir con todos los requisitos anteriores y todavía tener algunos problemas. El problema mayor es que la lógica puede ser correcta, pero las causas no, por lo que el RCA puede pasar las pruebas pero no será lo que realmente solucione el problema. El hecho es que los seres humanos están involucrados y que cometemos errores. A veces los errores pueden ser causados ​​por los investigadores inexpertos que necesitan más práctica. Otras razones para error son algunos de los filtros que hablamos, por ejemplo, las limitaciones de tiempo, las nociones preconcebidas o prejuicios, problemas de lenguaje, etc. Esto significa que todavía hay un componente que necesita ser revisado por alguien para la integridad general y para las cosas que una computadora no puede buscar. Esta persona puede ser una persona externa del corporativo, un contratista o un recurso interno.

RealityCharting® tiene las herramientas disponibles para el revisor para ayudarle a criticar el análisis tales como comprobar las reglas, el informe de elementos de acción , vista del elemento causal, y lo más importante contiene un tablero de interactivo.